Система менеджмента качества в здравоохранении

Система менеджмента качества в здравоохранении носит универсальный, стандартизированный характер, может быть применена не только в областях, связанных с управлением качеством медицинской помощи, но во многих других областях, охватывающих многообразные аспекты деятельности учреждений сферы здравоохранения, то есть аспекты, связанные с лекарственным обеспечением, финансами и экономикой, различными материально-техническими, кадровыми ресурсами и другие.

Подробнее о системах менеджмента качества
Заказать систему менеджмента качества

Система менеджмента качества в здравоохранении(СМК) подразумевает выполнение восьми основных принципов менеджмента качества, к которым относятся, во-первых, ориентация на потребителя, во-вторых, лидерство руководителя, в-третьих, вовлечение работников, в-четвертых, процессный подход, в-пятых, системный подход, в-шестых, постоянное и непрерывное улучшение, в-седьмых, принятие решений, основанное на фактах, и, наконец, в-восьмых, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Рассмотрим немного подробнее некоторые из этих принципов.

1. Система менеджмента качества в здравоохранении подразумевает, в первую очередь, ориентацию на потребителя. Рассматривается внешнее давление потребителей и других заинтересованных сторон в улучшении качества медицинской помощи (органы управления здравоохранением, фонды ОМС, страховые медицинские организации, различные общественные организации и т.д.). Так, например, в лечебно-диагностическом учреждении, как, впрочем, и в любой иной конторе или организации, кроме конечного потребителя предоставляемых медицинских услуг существуют многочисленные потребители различных вспомогательных, промежуточных и других услуг. К примеру, медработник может одновременно являться потребителем информации, разных услуг связи и транспортных средств, имеющихся в наличии расходных материалов к медицинскому оборудованию и других вещей. Необходимо понимать, что успех деятельности и функционирования любой конторы или организации зависит именно от потребителей, как внешних, так и внутренних, следовательно, нужно знать их текущие потребности и уметь прогнозировать, предсказывать их будущие потребности. Если не учитывать и затем не удовлетворять запросы и потребности внутренних потребителей, то в учреждениях здравоохранения будет обязательно и неизбежно снижаться уровень качества всего идущего лечебно-диагностического процесса. Если не удовлетворять потребности внешнего потребителя медицинских услуг, то в этом случае вообще теряется смысл работы и функционирования системы здравоохранения и лечения как таковой. Очевидно, что перечисленные выше принципы системы менеджмента качества направлены на удовлетворение не только потребностей конечного потребителя медицинских услуг, но и вообще всех заинтересованных сторон, участвующих во взаимодействии в сфере здравоохранения, общества в целом.
2. Принцип о лидерстве руководителя системы менеджмента качества в здравоохранении. Он говорит о том, что руководители учреждений здравоохранения должны обеспечивать максимально высокое качество предоставляемой потребителям медицинской помощи. Для этого нужно сформировать специальную внутреннюю среду организации, в которой работники, сотрудники будут активно вовлечены в процесс решения указанной поставленной задачи. Надо придумать, спланировать, создать, разработать систему менеджмента, соответствующую политику и план дальнейших действий, определить текущую стратегию и тактику, а также перечень основных целей и задач в сфере повышения уровня культуры и качества медицинской помощи, необходимо сформировать соответствующие данной, каждой конкретной ситуации идеологию и социально-психологический микроклимат в медицинском трудовом коллективе сотрудников.
3. Принцип о вовлечении работников. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач в области качества дает возможность с выгодой использовать их способности. Сотрудники учреждений здравоохранения - это базис системы оказания медицинской помощи, поэтому следует определить их потребности и ожидания, удовлетворенность работой, желание профессионального роста, что поможет обеспечить наиболее полное их вовлечение в производственный (лечебно-диагностический) процесс и усиление трудовой мотивации. Для эффективной реализации этого принципа необходимо поощрять инициативное трудовое поведение и профессиональное развитие работников посредством:

• планирования и организации профессиональной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий работников;
• разработки индивидуальных и групповых целей, оценивания промежуточных и конечных результатов трудовых процессов;
• содействия вовлечению работников в процесс постановки целей и принятия решений;
• признания трудовых заслуг и справедливого (по мнению самих работников!) вознаграждения;
• содействия открытому многостороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей работников;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективной групповой работы;
• информирования о предложениях и мнениях;
• изучения степени удовлетворенности работников;
• выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

Руководителям учреждений здравоохранения в свою очередь необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения лечебно-профилактического процесса, показателей деятельности и характеристик медицинских и иных услуг. Полномочия должны делегироваться так, чтобы работники приняли на себя ответственность за их выполнение, включая повышение качества трудовых процессов и предоставляемых услуг.

4. Принцип процессного подхода. Желаемый результат достигается быстрее и эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход сам по себе представляет собой мощный методологический инструмент изучения и совершенствования деятельности любой организации. Однако на практике его реализация оказывается не таким простым делом. Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. 

Стандарты СМК и ориентированы на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и совершенствовании СМК с целью повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон путем выполнения их требований и запросов. Для более эффективного управления процессами составляют план, включающий следующие разделы:

• требования к входу и выходу. Например, требования к медицинской помощи могут включать в себя порядок и стандарты по ее оказанию, клинические протоколы и рекомендации, лекарственные формуляры, перечень необходимых материальных, финансовых и кадровых ресурсов и т.д.;
• виды деятельности (подпроцессы) внутри процессов. Например, в лечебно-диагностический процесс может входить клиническое обследование больного в приемном отделении, организация консилиумов, инструментальная и лабораторная диагностика, организация лечебного питания, физиотерапия, лечебная физкультура и т.д.;
• верификацию и валидацию процессов, продукции, услуг. Применительно к медицинской помощи используется комплексная система ее экспертизы, включающая оценку структуры, процессов и результатов лечебно-диагностического процесса, для чего применяются статистические методы контроля качества, единоличные и групповые экспертные оценки, социологические опросы, анализ жалоб и т.д.;
• анализ процесса, в том числе его надежности;
• определение, оценку и уменьшение рисков нарушения процессов;
• корректирующие и предупреждающие действия;
• возможности и действия по улучшению процессов;
• управление изменениями, относящимися к процессам и продукции (услугам).

Системный подход стоит пятым в списке принципов менеджмента качества, однако реально является основополагающим, объединяющим остальные принципы в единую взаимосвязанную систему управления. Результативность зависит от многих факторов и условий: 

• организации лечебно-профилактического процесса;
• уровня профессиональной подготовки медицинских работников;
• лекарственного обеспечения;
• наличия современного медицинского оборудования;
• уровня нормативно-правового и иного информационного обеспечения и т.д.  

6. Принцип постоянного улучшения деятельности организации следует рассматривать как ее неизменную цель. Повышение результативности невозможно без постоянной оптимизации процесса ее оказания в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Для данного принципа должна быть разработана формализованная документированная процедура, включающая:

• анализ возникающих и потенциально возможных проблем;
• установление причин проблем;
• оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления проблем;
• разработку и осуществление необходимых корректирующих и предупреждающих действий;
• анализ результативности и эффективности предпринятых корректирующих и предупреждающих действий.

7. Принцип принятия решений, основанное на фактах. Стоит помнить, что эффективные решения должны основываться на достоверных данных и объективном анализе информации. Абстрагируясь от психологических особенностей восприятия и обработки информации, можно утверждать, что формализация многих управленческих и лечебно-диагностических процессов в здравоохранении все-таки возможна. Особенно это касается управления технологическими процессами оказания медицинской помощи. 

Для принятия эффективных клинических и организационных решений необходимо целенаправленно искать, критически оценивать и грамотно использовать релевантную информацию. Навыки такой работы необходимы не только для врачей, но и для руководителей органов управления и учреждений здравоохранения. Неумение проводить критический анализ повышает вероятность врачебных ошибок и нерациональных решений, что ведет к снижению качества и эффективности оказания медицинской помощи. Иначе говоря, каждое управленческое и клиническое решение должно опираться на строго доказанные научные факты.

8. Принцип взаимовыгодного отношения с поставщиками. Все учреждения здравоохранения приобретают продукцию (лекарственные средства, изделия медицинского назначения, мягкий инвентарь, медицинское оборудование и расходные материалы нему, продукты питания и т.д.) и пользуются различными услугами (информационными, транспортными, связи и т.д.).

Требования к данной процедуре ограничены продукцией и услугами, которые непосредственно влияют на качество медицинских. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Поставщик в свою очередь может быть внутренним или внешним по отношению к учреждению здравоохранения. Оценка внешних поставщиков для учреждений здравоохранения включает анализ и постоянный контроль качества и ассортимента приобретаемых товаров (услуг), удобства и соблюдения сроков доставок, надежности поставщика, соблюдения финансовой дисциплины и т.д.

При установлении партнерских отношений следует:

• определить основных поставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;
• определить цели, обеспечивающие возможности постоянного партнерства.

Таким образом, правильно используемые системы менеджмента качества могут стать основой для повышения уровня удовлетворенности потребителей и других пользователей за счет повышения эффективности и качества оказания медицинской помощи. Пациенты и другие заинтересованные стороны хотят получить медицинские услуги, соответствующие их ожиданиям и потребностям. Поскольку потребности претерпевают изменения, в медицинских организациях следует постоянно совершенствовать процессы и услуги в рамках системы менеджмента качества.

Смотрите также:

• О системе менеджмента качества на производстве
• Система менеджмента качества строительной организации в России
• Система мененджмента качества, построенная по стандарту ИСО 9000, и ее применение