Процессный подход в управлении качеством

Сегодня большинство руководителей и собственников  предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход».
Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Процессы организации можно разделить на несколько групп:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы;
• управленческие.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам, например, относятся:

• процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
• процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);
• процесс/процессы обеспечения и управления материальными активами.

Управленческие процессы, как правило, обеспечивают планирование и анализ системы на стратегическом уровне.

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, во многих организациях внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

• бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
• бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
• не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
• недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а при их избытке к бюрократизации системы;
• информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:

В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате «как надо», которая проводится в той же последовательности.
Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.
При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:

• документацию по стандартному выполнению операций;
• единую технологию выполнения работ;
• систему координат для собственной оценки;
• сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
• сокращение адаптационного периода;
• систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
• систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
• снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в идеальном «чистом» виде встречается не так часто. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам. Поэтому основным советом для организаций, решивших внедрять у себя процессный способ управления, является следующий простой совет: «Терпение и труд все перетрут».