Сегодня большинство руководителей и собственников
предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса.
Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно
руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт.
Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов
интеллектуального управления является так называемый «процессный
подход».
Большинство российских организаций имеют функциональную структуру
управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения
процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация
функционального управления на современных российских предприятиях очень
далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается
посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный
порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы,
информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает
существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и
постепенного перехода к процессной системе управления.
Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000 определяет процесс
как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается
пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности,
которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может
рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных
на международном или государственном уровне, не существует. Однако
существует множество уточнений указанного выше определения. Главное
уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а
деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто
получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как
внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий
процесс в сети процессов предприятия).
Процессы организации можно разделить на несколько групп:
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в
виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального
объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).
Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы.
Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для
обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким
процессам, например, относятся:
Управленческие процессы, как правило, обеспечивают планирование и анализ системы на стратегическом уровне.
Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, во многих организациях внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:
В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.
Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:
В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов организации.
Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной
технологии в формате «как надо», которая проводится в той же
последовательности.
Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных
технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом,
с другой стороны, повышается управляемость организации.
При правильном определении и выделении показателей эффективности и
результативности процессов, высшее руководство получает механизм для
принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и
фактах.
Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:
В реальном бизнесе процессный подход в идеальном «чистом» виде встречается не так часто. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам. Поэтому основным советом для организаций, решивших внедрять у себя процессный способ управления, является следующий простой совет: «Терпение и труд все перетрут».