Попасть в десяточку! 10 ошибок, которых следует избегать при разработке и внедрении СМК

1. Неправильное планирование работ и установление сроков.
   Очень часто руководство принимает решение о том, что СМК, соответствующая требованиям выбранного стандарта, должна быть создана на предприятии за три-пять месяцев, включая ее сертификацию. Причем данные сроки устанавливаются без учета внедряемой системы, размеров предприятия и его специфики, в условиях, когда как сам персонал, так и высшее руководство имеют смутное представление о том, что оно собирается внедрять.
   Сроки внедрения СМК на предприятия колеблются от 6 до 15 месяцев. Уменьшение данных сроков может привести лишь к следующим глобальным отрицательным последствиям:
   
   
   • неготовность и элементарное непонимание персонала;
   • как следствие: противодействие персонала внедряемой системе;
   • некачественное внедрение, связанное с незнанием всей специфики производства, недоработкой самого проекта внедрения;
   • как итог: предприятие не сможет пройти сертификацию.

   
   Сроки для малых организаций могут быть сокращены за счет:

   • уменьшения времени на обучение персонала;
   • более быстрого обмена информацией;
   • уменьшения времени на полный внутренний аудит.

   В противном случае, сроки будут определены неверно, и соответственно велика вероятность их несоблюдения. Из-за этого могут пострадать:

   • сотрудники организации, ответственные за выполнение заведомо невыполнимых указаний;
   • организация в целом, если в этот срок запланировано участие в тендере на поставку продукции;
   • потребитель, который надеялся на вас как на потенциального поставщика и был обманут в своих ожиданиях.
2. Пассивность и непонимание высшего руководства своей роли при внедрении СМК.
   Иногда участие высшего руководства ограничивается утверждением соответствующего проекта о необходимости внедрения СМК, а в дальнейшем самоустраняется, сочтя свою работу выполненной. В данных условиях отсутствует контроль реализации СМК, контроль вовлеченности работников в данный процесс, понимание основ и принципов внедряемой системы и её необходимости. Причиной такого отношения во многом является то, что проект внедрения СМК на уровне руководства воспринимается не как приоритетный, а как вынужденный и второстепенный.
   Важно помнить, что по отношению руководства к какому-либо проекту, о его важности судят подчиненные и в соответствии с этим выполняют указания. Мотивация сотрудников – это то, о чем должно задуматься руководство, а не сами сотрудники.
   В стандарте ISO 9001:2000 рекомендуется применять методологию, известную как PDCA: Plan-Do-Check-Act (Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие). Ее суть заключается в последовательном выполнении следующих действий:
   
   
   1. спланируй, что нужно сделать;
   2. выполни задуманное;
   3. проконтролируй выполнение и проанализируй результаты;
   4. предпринимай действия по улучшению деятельности на основе результатов анализа.

   
   И так – постоянно! Только таким образом можно достичь поставленных целей.

3. Вся работа по созданию и внедрению СМК сваливается на службу по качеству.
   Это достаточно типичная ситуация, когда руководство принимает решение о внедрении СМК, создает службу по качеству и, образно говоря, выдает ржавые мотыги и царственным жестом показывает им на девять акров невспаханного поля. При этом преследуется благая цель – не отвлекать остальной персонал от основной работы.
   В этом случае ситуация оказывается следующей: документация разработана и затем начинает внедряться. Вот тут-то и начинаются настоящие проблемы! Реальное положение дел, как правило, очень сильно отличается от того, что прописано на бумаге, так как сотрудники по качеству (из спешно сформированного отдела) не могут быть специалистами во всех областях деятельности.
   Одним из случаев развития данной ситуации является покупка готового пакета документированных процедур у какой-либо фирмы. Этот вариант можно назвать «деньги на ветер», поскольку данные документы, разработанные без учета специфики предприятия, просто не могут к нему подойти. После получения подобных нормативных "документов" у подразделений возникает огромное желание положить их в самый дальний ящик стола или на стеллаж архива. Далее возможен длительный процесс их внедрения, сопровождающийся постоянными чертыханиями пользователей документации и икотой специалистов службы качества, или все-таки будет принято решение привлечь к разработке документации другие подразделения. Однако время будет упущено. На практике всегда подтверждается закон: больше потратил времени на разработку документации СМК, значит, меньше потратишь на ее внедрение, и наоборот.
4. Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему менеджмента только на бумаге.
   Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом («горят» контракты). Для специалистов не является секретом то обстоятельство, что на рынке есть фирмы, которые занимаются продажей сертификатов на СМК. Могу предположить, что кто-то после прочтения этой фразы воскликнет: "Эврика!" и кинется искать в интернете адрес подобной фирмы. Скорее всего, они вас сами найдут (а может, уже нашли?), но хорошенько подумайте, прежде чем принять их предложение!
   Есть такое высказывание: "Сертификат (на СМК) - это справка о здоровье организации". Плохо, когда справка есть, а здоровья нет. Нужна не справка, а, прежде всего, само здоровье, т. е. нужна эффективно и результативно работающая СМК. Сертификат на СМК, полученный неправедным путем, не спасет. Представьте себе потребителя и его последующие действия, который сначала: увидел справку о здоровье (сертификат), а затем получил бракованную продукцию и только после этого заметил язвы и прочие болячки на теле организации (беспорядок, неработоспособное оборудование, неквалифицированный персонал, отсутствие средств контроля, нарушения технологии производства и т. д.). Голосовать рублем в этом случае он будет за ваших конкурентов, а вы проиграете.
   Если СМК «работает» только на бумаге, то это с большой вероятностью выяснится в дальнейшем: как на сертификационном аудите (это приведет к потере денег, затраченных на его проведение), так и при проверке со стороны заказчика (аудит второй стороны), который может пожелать перед заключением контракта посмотреть на предприятие самостоятельно (и в этом случае упущенная выгода может быть велика из-за отказа заключать контракт на поставку).
5. Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т. п.
   Документы создаются в довольно сжатые сроки. Иногда составление проекта документа поручается необученным специалистам, согласующие документ лица читают его невнимательно или подписывают, вообще не читая.
   Затем наступает час «Икс», когда подразделения получают пакет документов, содержащих требования, которые необходимо выполнять. Дальше возникает интересная ситуация: начав работать по новым правилам, выясняется, что так работать неудобно или вообще невозможно. Это сопровождается долгим рассматриванием в лупу собственной подписи на предмет ее подлинности и обещанием самому себе, что подобное (подписал, не прочитав) – в последний раз. После этого начинается длительный процесс переделки документации, в котором участвуют многие. При этом каждое изменение документа сопровождается потерями времени на:
   
   
   • составление извещения об изменении;
   • согласование и утверждение;
   • копирование;
   • сбор изменяемых документов из подразделений и внесение в них изменений;
   • повторную рассылку и ознакомление персонала с изменениями.

   
   Всего этого можно избежать, правильно подойдя к составлению и согласованию документов СМК. В данном случае не говорится о том, что можно свести к нулю процесс модификации документов – это невозможно и нелогично, - а говориться лишь об устранении ненужных ошибок в документации и избежании повторной бумажной волокиты, когда документы в спешном порядке правятся и доводятся до удобоваримого состояния (весьма сомнительно, что при этом будут учтены все нюансы)

6. При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.
   Однако следует отметить, что такой подход, к сожалению, не является нарушением требований стандарта ISO 9001:2000: организация сама вправе выбирать критерии оценки процесса. В п. 4.1 стандарта указано, что организация должна "установить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими". То обстоятельство, что в стандарте ISO 9001:2000 не регламентируется использование критериев эффективности, можно отнести к одному из главных его недостатков.
   У каждого процесса – конкретная цель, но, в общем, ее можно сформулировать и так: сделать что-то вовремя, качественно и эффективно (с оптимальными затратами). Оценивание процесса только по времени его выполнения (критерию своевременности) не характеризует его полностью.
   Организация получит пользу от внедрения процессного подхода в том случае, если будет использовать для оценки процессов финансовые показатели, что рекомендуется в стандарте ISO 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению".
   Если не можете подсчитать все затраты, то подсчитайте хотя бы потери, причины возникновения которых находятся в каком-либо конкретном процессе. И не забывайте, что критерии оценки процессов нужны, в первую очередь, для выявления проблем в процессе и их устранения, а не для наказания персонала.
7. Руководство организаций часто использует результаты внутреннего аудита как основание для наказания, причем оно может применяться как к проверяемым, так и к проверяющим.
   В результате аудита (особенно на этапе внедрения СМК) практически всегда выявляются несоответствия, которые фиксируются в отчетах. Некоторые руководители организаций устанавливают следующие правила: вместе с отчетом о выявленных несоответствиях группа аудиторов должна предоставить и проект приказа о наказании. Аудиторы превращаются в представителей карательных органов. Возникает атмосфера страха, и это приводит к тому, что несоответствия начинают скрывать. Чем больше несоответствий и проблем, тем тщательнее их скрывают. Чем больше скрыли и не устранили, тем более взрывоопасной становится ситуация.
   Если уж и наказывать, то не за выявленные несоответствия (ведь конечная цель аудита – улучшение деятельности компании), а за несвоевременное устранение несоответствий (и только после выяснения причин).
   О работе самих внутренних аудиторов некоторые руководители судят по числу выявленных замечаний (несоответствий). Если несоответствий много (отчет об аудите на N листах), значит, хорошо поработали, а если несоответствий не было выявлено (или их мало), то делается вывод о явной халатности со стороны аудиторов. Ситуацию можно довести до полного абсурда: платить аудитору сдельно, в зависимости от числа выявленных несоответствий. Однако аудитор не землекоп: много накопал - значит, молодец, мало накопал - значит, плохой.
   На начальном этапе внедрения СМК выявление достаточно большого числа ошибок – это обычное явление. Потом персонал привыкает работать по новым правилам, и ситуация стабилизируется.
8. Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и проверяющими (аудиторами).
   Иногда к проведению аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и при этом излишне амбициозные. Представьте себе ситуацию, что вашу деятельность (руководителя с 20-летним стажем) проверяет тот, кто только вчера принят в организацию: конфликт в таком случае неизбежен. Подобные ситуации отрицательно сказываются на результативности и эффективности процесса проведения внутреннего аудита: аудит может быть прерван и не завершен, будет потеряно время на разбор возникшего конфликта и на проведение повторного аудита.
   Поэтому очень важно правильно подобрать специалистов, которые будут проводить внутренний аудит. В стандарте ISO 9001:2000 содержатся следующие требования по этому вопросу: "Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы". Как видите - требований по данному вопросу очень мало, и реализовать их можно различными путями. Практика показывает, что система отбора и подготовки внутренних аудиторов должна состоять как минимум из следующего:
   
   
   • подбор специалиста с соответствующим базовым образованием (высшее по профилю предпочтительней), опытом работы (желательно не менее двух-трех лет) и соответствующими личными качествами (этичность, дипломатичность, наблюдательность, решительность и т. д.);
   • теоретическое обучение пониманию требований стандартов ISO (предпочтительней обучение в сторонних организациях, но можно и силами своих обученных специалистов), правилам проведения аудита и оформлению соответствующих записей, а также требованиям нормативной документации, применяемой в организации;
   • практическое обучение под руководством опытных аудиторов (если возможно): прежде чем допустить аудитора к самостоятельной работе, он может поработать на трех-четырех внутренних аудитах в качестве стажера.

   
   Подготовленный таким образом внутренний аудитор способен результативно и эффективно самостоятельно проводить аудит.

9. Организация не уделяет внимания проведению предупреждающих действий или совсем их не осуществляет.
   Очень плохо, если данная проблема обнаруживается на сертификационном аудите. Одной из возможных причин может быть то, что для проведения предупреждающих действий нужно уметь предвидеть развитие событий, анализировать информацию, в отличие от корректирующих действий, где надо исправлять то, что уже произошло. Очень сложно принять решение об устранении причины несоответствия, которое еще не возникло и может вообще не возникнуть. Информацией, анализ которой может привести к определению необходимых предупреждающих действий, может быть:
   
   
   • информация об удовлетворенности потребителей;
   • информация о результатах технологических процессов;
   • результаты мониторинга и анализа результативности и эффективности процессов СМК;
   • результаты анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);
   • результаты анализа функционирования СМК высшим руководством и т. д.
10. Не уделяется должного внимания этапу внедрения, следующему за разработкой документации СМК (процедур, инструкций и т. д.).
    После составления процедур возникает необходимость их внедрения.
    Ничего не заработает без дополнительных усилий: под лежачий камень вода не течет. Если персонал организации до этого момента не умел работать по правилам (требованиям нормативной документации), то не ждите, что в этом случае события будут развиваться по иному сценарию.
    Тут опять уместно вспомнить методологию РDСА: Plan-Do-Check-Act (Планируй - Выполняй - Проверяй - Воздействуй). Спланировал (установил правила в документированных процедурах), приступил к выполнению, и не забывай контролировать, анализировать результаты и затем воздействовать. Иначе дело будет стоять на месте. СМК, только что спроектированная на бумаге, похожа на новорожденного ребенка, которого нужно научить ходить и говорить, сам он вряд ли этому научиться (если и научится, то за очень большое время).
    В стандарте ISO 9001:2000 заложены механизмы, позволяющие решить данную проблему: обучение персонала, внутренний аудит. Обучайте персонал новым правилам, оценивайте результативность обучения, проверяйте выполнение персоналом установленных правил, и все снова.
    Но есть и другие механизмы, которые также направлены на распространение и выполнение правил персоналом организации: контроль соблюдения технологической дисциплины, авторский надзор со стороны разработчика, метрологический надзор. Все они направлены на контроль соблюдения определенных правил, и в случае возникновения проблем в этом вопросе, предусмотрен анализ причин, определение и выполнение необходимых корректирующих действий. И в заключение хотелось бы отметить, что, конечно, проблем на пути построения СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000 гораздо больше. Ведь каждая организация проходит свой путь. Но постарайтесь не наступать на те "грабли", о которых рассказано выше, и у вас останется больше сил, времени и других ресурсов на реализацию проекта.