Определяем, как оторваться от конкурентов

Опубликовано 23.03.2020

О том, как с помощью бизнес-методики GORA, сделать так, чтобы обеспечить рост компании на рынке и оторваться от конкурентов

Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Оставить заявку

Коротко о втором шаге бизнес-методики GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает семь шагов:

В этом материале рассмотрим второй шаг бизнес-методики GORA, а именно – конкретизацию рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. 

Целью шага 2 является корректировка бизнес-модели так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов. Для реализации поставленной цели необходимо выявить неценовые преимущества и приоритетные направления развития; определить стратегию влияния на Клиентов, соответствующую этапу жизненного цикла компании и уровню развития рынка и скорректировать бизнес-модель (сформировать бизнес в рамках «голубого океана»); каскадировать стратегию на уровень бизнес-процессов. 

Как это сделать? Бизнес-методика GORA (шаг 2) предлагает следующую последовательность действий:

Среди наших клиентов

Как проходит внедрение?

1) сравнительные преимущества и перспективные направления

  • определить сравнительные преимущества, а именно – реальные или предполагаемые особенности продукта или сервиса;
  • выделить перспективные направления, в рамках которых компания может в сложившихся условиях реализовать новые или укрепить свои текущие сравнительные преимущества и обеспечить долгосрочное развитие;
  • оценить перспективные направления по значимости;

2) конкретизация стратегий

  • конкретизировать стратегии и проверить их сбалансированность;

3) конкретизация стратегических целей 

  • конкретизировать стратегические цели по SMART и проверить влияние на них контекста.

1. СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

С какой целью выделяются сравнительные преимущества? Прежде всего, для формирования ценностного предложения и корректировки бизнес-модели. В свою очередь ценностное предложение – это предложение для группы потребителей, соответствующее потребностям и ожиданиям данной группы, сформулированное на основе имеющихся или планируемых к реализации сравнительных преимуществ компании.

Сравнительное преимущество – особенность продукта, услуги для любой группы потребителей, которая отличает ее от конкурентов настолько, что потребители демонстрируют свою лояльность, не обращая особого внимания на стоимость продукции или услуг компании. Следует различать базовые, продвинутые и недостижимые сравнительные преимущества.

Базовые сравнительные преимущества легко достижимы для конкурентов. Например, наличие персонального менеджера, готовность доставить товар в любую точку, сервис 24 часа и т.п.

Продвинутые сравнительные преимущества сложно достижимы для конкурентов. Но если они становятся стандартом рынка, то большинство конкурентов двигаются в этом направлении. Сравнительными преимуществами могут быть некоторые характеристики продукта, наличие дорогой технологии, развитой сети поставок и т.п.

Недостижимые сравнительные преимущества не может повторить никто из конкурентов в ближайшие несколько лет. Например, доступ к закрытым для других ресурсам, владение уникальным ноу-хау, чрезвычайный уровень затрат для развития сети и т.п.

Часто руководители даже не пытаются обеспечить компанию неценовыми сравнительными преимуществами. В этом случае происходит концентрация только на сокращении издержек и снижении цен. Однако при отсутствии других преимуществ – это путь, по которому может пойти любой из конкурентов. В результате это приведёт к критическому для бизнеса понижению цен ничем не выделяющихся в глазах Клиентов продуктов или услуг.

Что даёт компании определение сравнительных преимуществ во всех точках контакта для всех групп потребителей?

Во-первых, видение своего места на рынке и своих неценовых преимуществ по сравнению с конкурентами. Во-вторых, возможность адекватно корректировать свою стратегию на основе объединения сравнительных преимуществ с потребностями и ожиданиями потребителей. В-третьих, регулирование процесса формирования лояльности потребителя, при котором ни в одной точке контакта компания не предпринимает действий, приводящих к полной нелояльности потребителя.

Сравнительные преимущества позволяют выделить перспективные направления развития (ПНР), т.е. направления развития компании, которые реализуют новые или укрепляют текущие сравнительные преимущества с учетом имеющегося контекста, а также соответствующее потребностям и ожиданиям Клиентов в конкретной точке контакта и обеспечивающее долгосрочное развитие.

Оценка и выбор перспективных направлений производится по следующим критериям: значимость влияния на компанию с учетом масштабируемости, воспроизводимости и емкости рынка (высокая, средняя, низкая, минимальная), а также приемлемость затрат (приемлемые, средние, высокие, чрезмерные).

Выбранные приоритетные перспективные направления развития компании (ПНР), которые могут быть приняты или уже приняты рынком в определенный период времени, и определяют стратегии бизнеса.

2. КОНКРЕТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Из общения с руководителями компаний: «Стратегия у нас описана давно, да у нас у всех на нашем рынке одна и та же стратегия – бери больше, кидай дальше».

Шаг 2 GORA – про то, как не махнуть рукой на стратегию и стратегические цели. 

Стратегия – это грамотное соединение бизнес-идеи, или видения предпринимателя, с потребностями и ожиданиями Клиентов и сравнительными преимуществами, которые способна обеспечить компания. 

Задача зебр и их одинаковой полосной раскраски состоит в том, чтобы сливаться перед атакой льва и спутать его выбор. Задача стратегии прямо противоположна – выделиться в глазах Клиента, сделать так, чтобы в массе конкурентов, бегущих мимо Клиента, он заметил именно Вас. Поэтому, когда Вы полностью копируете любую самую успешную стратегию конкурента, подумайте, чем Вы будете отличаться настолько, чтобы стать значимыми в глазах Клиента.  

Помимо основной целесообразно сформировать еще и альтернативную стратегию. Она формулируется с целью определения минимальных действий в случае критического изменения внешнего или внутреннего контекста, а также в случае выявления серьезных ошибок при определении потребностей и ожиданий. Примером такой стратегии является стратегия минимизации издержек и сохранения уровня качества продуктов и услуг без каких-либо действий, связанных с развитием.

Как выбрать устойчивую и сбалансированную стратегию?

Устойчивая стратегия не может базироваться только на достижении, например, финансовых результатов, или только на увеличении объема рыночных продаж. Как правило, стратегия балансируется минимум на трех амбициях из перечня:

  • финансовые амбиции;
  • амбиции в рыночных сегментах и посредством каких продуктов и технологий они будут достигнуты;
  • амбиции в качестве и безопасности продуктов и услуг;
  • амбиции развития сети и франчайзинга;
  • амбиции строительства новых мощностей;
  • амбиции в разработке инновационных продуктов и расширении ассортимента;
  • амбиции в организации работы подразделений и бизнес-процессов;
  • амбиции в развитии имиджа компании и продуктов;
  • др.

Выбор амбиций необходимо производить так, чтобы формировать развитие своего бизнеса в рамках общей стратегии «голубого океана», уплывая из «океана алого». Например, формулируя свои амбиции в рыночных сегментах, нужно концентрироваться, прежде всего, на нишах, где давление со стороны конкурентов, поставщиков и покупателей будет минимальным. 

Выбор комбинации амбиций, а также связанных с ними видов стратегий напрямую зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится компания. Ниже приведены рекомендации, связанные с каждым этапом жизненного цикла компании.  

Этап жизненного цикла компании «Зарождение» – выход на рынок, не все необходимые внутренние системы присутствуют. Рекомендации: найти продукт с отличающимися характеристиками и позволяющий развиваться; сконцентрироваться на требуемых потребностях и ожиданиях Клиентов при неукоснительном выполнении базовых; определить основные точки контакта с потребителями; проанализировать потребности ожидания в каждой точке контакта; построить минимально необходимую цепочку функций и процессов и планирования дальнейшего развития системы. 

Этап жизненного цикла компании «Начальный рост» – нестабильный, но устойчивый рост компании, системы компании находятся в стадии формирования. Рекомендации: найти чем удивить Клиентов, не нарушая их базовые потребности и ожидания; сконцентрироваться на результативности всех бизнес-процессов; обеспечивать жесткий контроль затрат и производить сравнение своих издержек с издержками лучших компаний; устранять «мусорные» действий в процессах.

Этап жизненного цикла компании «Устойчивый рост» – стабильный рост компании, все системы компании сформированы и активно улучшаются. Рекомендации: продолжать удивлять Клиентов; сконцентрироваться на продвинутых сравнительных преимуществах и разрабатывать новые продукты; выходить на новые рынки; начать диверсификацию; контролировать все основные и критические для бизнеса риски, превращая их в возможности.

Этап жизненного цикла компании «Расцвет» – высшая степень развития компании на данном рынке, окончание формирования и активная стадия функционирования всех систем, привлекательные потребности и ожидания стали стандартом рынка и перешли в требуемые. Рекомендации: укреплять отрыв от конкурентов и формировать стратегии «голубого океана»; сконцентрироваться на росте, основанном на сбалансированности ожиданий всех заинтересованных сторон компании, т.е. начать полностью учитывать не только требования Клиентов и акционеров, но и персонала, партнеров, поставщиков, различных социальных групп и т.п.  

Этап жизненного цикла компании «Спад» – сокращение объёмов производства и снижение деловой и инвестиционной активности. На этом этапе предъявляются самые высокие требования к работе систем. Цена ошибки – полная потеря бизнеса. Рекомендации: понять, как вернуться на этап «Расцвет», если для этого нет ограничительных внешних или внутренних условий; понять, как уйти в другую (смежную) отрасль. 

3. КОНКРЕТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Как формулировать стратегические цели, а затем задачи, т.е. каскадировать или «приземлить» стратегию на конкретные функции процессов, или создать отдельные проекты и проектные группы с выделением соответствующих ресурсов?

Стратегические цели – это описания конкретных путей реализации стратегии с количественно измеримыми целевыми показателями, которые способны продемонстрировать при их достижении, что стратегия полностью реализована.  

Формулирование стратегических целей происходит на основе сформированных сравнительных преимуществ и перспективных направлений развития (ПНР). Стратегия и перспективные направления дают ответ на вопрос: «Как мы будем достигать запланированных целей?». Стратегическая цель дает ответ на вопрос: «ЧТО конкретно для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон или достижения запланированных целей необходимо сделать, чтобы реализовать стратегию?». Каскадирование стратегических целей на процессы происходит через задачи под каждую цель (одна и та же задача не может быть поставлена более, чем в один процесс). 

Рассмотрим пример

Стратегия небольшого производителя пива и напитков на этапе жизненного цикла «Начальный рост» (базовая стратегия сбалансированного роста): 1. Выдающийся вкус. 2. Удобство продаж для магазинов, упаковки для конечного Потребителя и работы для Дистрибьюторов. 3. Открытость и информационная полезность для Потребителей и Дистрибьюторов.

Стратегические цели (кратко):

Способы достижения стратегической цели 1 «Поддержание роста объемов продаж в натуральном выражении» (кратко):

Каково влияние контекста на стратегические цели?

Контекст – это окружающие компанию условия, относящиеся к внутренней и внешней среде и имеющие потенциальное существенное влияние на степень достижения стратегических целей. Следствием описания контекста является понимание некоторых рисков и возможностей, связанных со средой компании.

Описать контекст компании, можно ответив на следующие вопросы.

  • Доступно ли финансирование для выполнения сформулированных стратегических целей?
  • Какие особенности, связанные с конкурентной средой, могут повлиять на достижение стратегических целей?
  • Какие особенности, связанные с потребителями, могут повлиять на достижение стратегических целей?
  • Какие особенности, связанные с текущими или перспективными законодательными требованиями, могут повлиять на достижение стратегических целей?
  • Какие особенности, связанные с ресурсами (человеческими, временными, финансовыми), могут повлиять на достижение стратегических целей?

По результатам проведенного анализа и в случае, если станут очевидными критические ограничения, связанные с контекстом, могут быть скорректированы стратегические цели или сами стратегии.

Выбор комбинации стратегий осуществляется как с учетом контекста, так и с учетом этапа жизненного цикла компании. Например, на этапах «Зарождение», «Начальный рост», «Устойчивый рост» в основу должны быть положены базовые стратегии в комбинации с другими, а на этапе «Расцвет» можно обойтись без базовых и использовать, например, только стратегии поведения в конкурентной среде.

Нужно помнить, что во многих случаях стратегию можно реализовать разными способами. На выбор способов как раз и оказывает влияние контекст компании.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Оставить заявку
Заполните эту простую форму и наши менеджеры свяжутся с Вами в ближайшее время
Не обязательно для заполнения
Отправить