Диагностика системы менеджмента в организации - это изучение и установление признаков, которые влияют на состояние системы менеджмента. Делается это в большинстве случаев для того, чтобы предсказать возможные отклонения, а также чтобы предотвратить нарушение нормального функционирования предприятия. Можно сказать так, что диагностика – это некий механизм саморегулирования системы менеджмента, который обеспечивает обратную связь в систему управления организацией.
Общеизвестно, что основная цель, стоящая практически перед любой коммерческой организацией, – это получение как можно большей прибыли. Но стоит заметить, что иногда руководство организации может преследовать и иные цели, например, выход на мировой рынок или устранение конкурирующих организаций. В таких случаях диагностика системы менеджмента в организации направлена на достижение этих целей, хотя руководство и не пренебрегает извлечением прибыли.
Таким образом, основная цель, которую преследует диагностика системы менеджмента в организации – это ориентация процессов на решении всех задач, стоящих перед предприятием. Чтобы этого достичь, диагностика должна выполнить следующие задачи:
- скоординировать деятельность управления организацией для достижения поставленных целей;
- осуществлять полноценную консультационную и информационную поддержку принятий ответственных решений;
- создать и обеспечить эффективное функционирование общей информационной базы управления организацией;
- обеспечить рациональность и эффективность управленческого процесса.
- проверить, как реализуется стратегия;
- проверить, как функционируют процессы (их эффективность и результативность);
- уровень подготовки персонала и его соответствие требованиям системы;
- прочие вопросы.
Примеры некоторых системных проблем управления, выявленных во время диагностики систем менеджмента.
Наиболее распространённые замечания по стратегии:
- Стратегия не каскадирована и не донесена до уровня подразделений/процессов, имеет четко определенные параметры (измеримые показатели и сроки) только на верхнем уровне. Отсутствует выстраивание приоритетов стратегических целей, способов их реализации, как с точки зрения эффективности, так и создания конкурентных преимуществ, соответственно, не оценивается приоритетность концентрации ресурсов на определенных направлениях.
- Выбранная стратегия не соответствует уровню устойчивости системы менеджмента и этапу жизненного цикла компании.
Наиболее распространённые замечания по процессам:
- Текущие цели и выходы подразделений и процессов системно не ориентированы на требования потребителей и других заинтересованных сторон. Конкретные характеристики потребностей и ожиданий внешних потребителей в большинстве случаев неизвестны на уровне функций, требования внешних потребителей не собираются, не учитываются в полной мере и не анализируются.
- Дублируются функции процессов (подразделений) в части планирования производства, закупок и доставки, т.к. функционал планирования рассредоточен по нескольким подразделениям. Не достаточно проработаны межпроцессные связи: часть функций не знает кто является внутренним потребителем результатов их работы и какие требования эти потребители предъявляют по цепочке.
- Руководство компании не получает достоверной информации о корректирующих действиях в случае сбоев, о наиболее характерных сбоях и их тенденциях, о потерях связанных со сбоями в требуемых выходах, а также о рисках и действиях, потребляющих ресурсы.
- Нет единого подхода к организации работы, отсутствуют верхнеуровневые единые правила к организации процессов и других элементов системы. Каждый руководитель создает или не создает регламенты и пользуется инструментами менеджмента в меру своего видения и наличия ресурсов.
- Отсутствует понятная система фиксации и накопления опыта. Критически важные знания не определены ни в одном подразделении/процессе, не архивируются на регулярной основе, поэтому есть большой риск потери значимой информации для компании. Слабо регламентирована документация по стоящим задачам.
Наиболее распространённые замечания по мониторингу деятельности:
- Единая структурированная система ключевых показателей деятельности (KPI) в компании отсутствует. Собирается некоторое количество данных, которые не структурированы, не визуализированы, не измеряют степень достижения стратегических целей и не предупреждают потери, а только фиксируют их факт. Управленческие решения принимаются спонтанно и без учёта фактов и показателей деятельности.
- В процессах нет четких, валидированных производственных норм, нет нормативных показателей (хотя бы по ключевым операциям). В связи с этим не сравниваются фактические и нормативные значения, не выявляются пути повышения эффективности.
- Уровень подготовки персонала не соответствует требованиям системы, т.к. не ведётся плановая и систематическая подготовка персонала с учётом стратегии и стратегических целей.
Наиболее распространённые замечания по эффективности финансово-экономической деятельности:
- Выводы об эффективности финансово-экономической деятельности и соответствующие управленческие решения делаются на основе текущего значения показателей, без учёта их динамики, трендов и прогнозных значений на этой основе.
-
Рентабельность продаж (ROS – Return on Sales).
-
Рентабельность производства (себестоимости) (ROTC – Return on total cost).
-
Рентабельность активов (ROA – Return on assets).
-
Темп роста производительности труда (ROL – Return on labour).
-
Другие.
