Основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителя и других заинтересованных сторон, рисков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес-процессов. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Многообразие методик определения процессов не позволяет разработчикам систем менеджмента качества на предприятиях однозначно определить и описать процессы, необходимые для системы менеджмента качества.
Идентификация процессов СМК — это достаточно узкая и сложная задача, возникающая во время разработки и внедрения системы менеджмента качества, основанной на стандартах ISO 9001. Несмотря на то, что проблема довольно узкая и кажется не слишком сложной, важность данного вопроса переоценить трудно, поскольку многочисленные методические ошибки, допущенные в процессе внедрения СМК, могут привести к тому, что будет «успешно» построена неудобная и громоздкая система, что, естественно, повлечет за собой потерю интереса к данной модели управления процессами на всех уровнях управления.
Задачи, определенные в рамках любой методики идентификации процессов системы менеджмента качества, можно сформулировать таким образом:
- обеспечить максимальную прозрачность, понятность и управляемость СМК, внедрение которой базируется на процессном подходе;
- определить список процессов СМК, их наименования, границы, ответственных руководителей и исполнителей, а также взаимосвязи;
- заложить возможность гибкого регулирования системы процессов, если потребуется изменить стратегические планы предприятия.
При этом идентификация процессов СМК — это далеко не одноразовое действие, а рассматривать ее необходимо, как создание такой оптимальной модели объекта, которая в полной мере отображала бы все закономерности, присущие оригинальному объекту, чтобы иметь возможность определить его наилучшие параметры.
Под понятием идентификации процессов подразумеваются следующие действия:
- Определение количества процессов системы менеджмента качества и составление их перечня.
- Разработка для каждого процесса соответствующей модели, которая включала бы его краткую характеристику, последовательность процедур и действий, а также показатели для анализа всего процесса.
Стандартного перечня процессов, подходящих для любой организации, не существует, перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации.
КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ
Порядок формирования цепочки процессов следующий – 1) идентификация процессов, 2) формирование целей каждого процесса, 3) формирование цепочки процессов и межпроцессных связей.
Идентификация процессов
При формировании списка процессов (названий процессов), определяются границы каждого процесса (т.е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы-выходы (т.е. то, что приходит извне каждого процесса и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе).
При этом каждый процесс нужно сфокусировать на определенных ключевых для него функциях и задачах. На практике это означает, что нельзя, например, в процесс производство, который отвечает за технологический цикл обработки сырья, а также производство продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования объемов вместе с подготовкой планов закупок, производства и отгрузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже, если в них принимают участие одни и те же подразделения).
Помимо этого, нужно помнить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи. И крайне нежелательно объединять их в одних и тех же процессах. Например, обработка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) – всегда набор краткосрочных задач: нужно обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Клиенту немедленно, подготовить предложение и убедить в покупке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это вопросы другого процесса – маркетинга, который отвечает за «игру» на длительную перспективу и задачи здесь долгосрочные.
Реализуя такой подход, мы получаем «узловые» процессы, в работе которых могут принимать участие разные подразделения компании, и группировку всех функций не по принципу принадлежности к подразделениям из организационной структуры, а по принципу влияния на конкретный результат, важный потребителю (т.е. на выход отдельного процесса). По сути формирование процессной модели – это и есть выстраивание «вытягивающих» цепочек функций под конкретный требуемый результат, или итоговый выход.
Процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации процессов. Как правило, выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1-го и 2-го уровней. В некоторых случаях описывают еще и процессы 3-го уровня. В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) описание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня. При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например, уровни ниже 2-го могут не иметь такой же визуализации (т.е. принятой для уровней 1 и 2 схемы взаимосвязанных процессов и функций), но будут регламентироваться в отдельных инструкциях и процедурах с использованием других форм регламентации деятельности (возможно, даже посредством простого перечисления того, что необходимо сделать, в какие сроки, каким способом и куда передать результат).
А кто будет руководить каждым бизнес-процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модератором. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. У каждого процесса может быть только один владелец процесса, но один руководитель может быть владельцем нескольких процессов.
При определении владельцев процесса необходимо думать о том, как не получить конфликт интересов. Например, как правило, нельзя владельцем процесса «Разработка нового продукта» сделать главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования». Результатом может быть конфликт интересов, причём неразрешимый.
Другой показательный пример связан с описанным выше наличием краткосрочных и более долгосрочных задач. По какой причине некоторые руководители процессов не могут эффективно работать по долгосрочным задачам развития? Причина как раз в том, что их процессы нацелены на операционные, текущие результаты, и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такого рода разные процессы. Очевидно, что у них есть выбор: показать свою эффективность здесь и сейчас или сконцентрироваться на долгосрочном и «завалить текучку». Конечно, они почти всегда выбирают первое. В итоге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинговые программы, или финансового директора, который хорошо ведет внешнюю отчетность, но не может справится с вопросами долгосрочного финансового планирования в компании.
Формирование целей каждого процесса
Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией и стратегическими целями компании. Другими словами, цель процесса должна формулироваться исходя из общих целей компании (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп потребителей к выходу (результату) процесса, с учётом возможности улучшения за счёт повышения эффективности и результативности процесса.
Если в компании считают, что цель процесса «Продажи» – это прибыль, или объем проданной продукции, то такой подход – это ошибка. Тогда возникает вопрос, а где учет ожиданий конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему не интересен общий объем проданных компанией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сформулирована так (один из вариантов) – удовлетворение текущих запросов потребителей и выполнение планов продаж, или так (другой вариант) - увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.
Приведём еще некоторые примеры формулирования целей разных процессов:
-
цель процесса маркетинга – своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;
-
цель процесса разработки новых технологий – своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга;
-
цель процесса производства – выполнение плана в объемах, сроки, по спецификациям с учетом нормативов;
-
цель процесса технического обслуживания – обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования.
Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей
При формировании цепочки процессов каждый процесс фокусируется на достижение своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки), обеспечивается понятная визуализация схемы процессов, перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы.
Очень важно научить процессы договариваться между собой и заключать, например, межпроцессные соглашения, которые содержат подробное описание требований к входам-выходам процессов, т.е. ожидания-надежды тех, кто получает, и обещания-обязательства тех, кто передает. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможностям (и, соответственно, обещаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситуацию, а также план по устранению таких «узких» мест в системе.