КОМУ ДОВЕРИТЬ ЛОГИКУ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ
КАКИЕ ВЫГОДЫ ПОЛУЧИТ КОМПАНИЯ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Видео: "Как научить процессы договариваться между собой?"
КОРОТКО О ТРЕТЬЕМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:
1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);
2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);
3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);
4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);
5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ
Рисунок 1 – Элементы процесса и процессной модели
В этом материале рассмотрим третий шаг бизнес-методики GORA, а именно – совершенствование бизнес-процессов.
Целью шага 3 является выстраивание цепочки процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон (акционеров, персонала, партнеров, государства и др.). Для этого нужно идентифицировать и описать необходимые для результативности компании процессы (чтобы на уровне отдельных функций предъявить четкие требования к сотрудникам); определить и учесть при описании процессов наиболее эффективные способы работы (чтобы контролировать затраты и не «палить» ресурсы); понять, что необходимо поменять в текущей деятельности компании для запуска построенной модели процессов, т.е. начать внедрение.
Как это сделать? В рамках одной статьи невозможно описать все аспекты, связанные с построением процессной модели. Остановимся на некоторых очень важных вопросах, которые чаще всего задают собственники и руководители предприятий, внедряющие процессный подход:
- кому доверить логику построения процессной модели;
- как сформировать цепочку процессов;
- какие выгоды получит компания от внедрения процессной модели.
КОМУ ДОВЕРИТЬ ЛОГИКУ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
Основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителя и других заинтересованных сторон, рисков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес-процессов. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Стандартного перечня процессов, подходящих для любой организации, не существует, перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации.
Кому можно доверить логику описания бизнес-процессов в этих условиях? Никому, кроме первых лиц. Однако именно от первых лиц компании можно услышать: «Я занимаюсь глобальными вопросами: стратегией, маркетингом, а бизнес-процессы – это рутина, не мое дело, их сможет описать и отладить наемный директор или менеджер по описанию процессов». Это принципиальная ошибка. Невозможно заниматься стратегией (маркетингом, глобальным продвижением, внешними связями и т.п.) без погружения в процессы до определенного уровня и наоборот. Стратегия определяет необходимые процессы и их цели, а реалии, с которыми придется столкнуться при внедрении процессов дадут ограничения, которые часто заставляют скорректировать стратегию. Поэтому на этапах создания процессной модели только первое лицо может и должно заложить логику передачи ценности Клиенту (если речь не идет о корпорациях или других конгломератах). Как это сделать, чтобы не потерять свой бизнес и иметь прозрачную схему управления им:
- во-первых, дать четкое описание цели деятельности компании и её крупных частей (которые и станут, скорее всего, процессами первого уровня);
- во-вторых, определить измеримые характеристики результата деятельности (которые станут показателями этих процессов, т.е. указать, что конкретно на выходе должна выдавать компания и как измерить, что требуемое выполняется каждый раз) и то, как необходимо достичь этого результата (основную цепочку функций);
- в-третьих, описать мероприятия для изменения порядка действий (научить менеджмент управлять изменениями), поскольку все вокруг постоянно меняется и система не может быть статичной – менеджмент должен подстраивать систему под внешние и внутренние изменения, оставляя при этом в фокусе утвержденную стратегию развития;
- в-четвёртых, определить, кто отвечает за все перечисленное на всех уровнях и каким образом отчитывается об успехах.
По сути, процессная модель бизнеса – это отработанная технология создания модели управления компанией. Именно поэтому первое лицо должно овладеть в совершенстве подходами к описанию бизнес-процессов.
Процессная модель первого уровня создана, что дальше? Теперь можно делегировать ее реализацию на уровень руководителей компании, т.е. поставить задачу по декомпозиции процессов первого уровня на уровни ниже, обязательно с учетом поставленных целей процессов первого уровня.
КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ
Порядок описания процессов следующий – 1) формирование списка процессов, 2) формирование целей каждого процесса, 3) формирование цепочки процессов и межпроцессных связей, 4) внутреннее детальное описание процессов.
Формировании списка процессов.
При формировании списка процессов (названий процессов), определяются границы каждого процесса (т.е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы-выходы (т.е. то, что приходит извне каждого процесса и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе).
При этом каждый процесс нужно сфокусировать на определенных ключевых для него функциях и задачах. На практике это означает, что нельзя, например, в процесс производство, который отвечает за технологический цикл обработки сырья, а также производство продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования объемов вместе с подготовкой планов закупок, производства и отгрузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже, если в них принимают участие одни и те же подразделения).
Помимо этого, нужно помнить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи. И крайне нежелательно объединять их в одних и тех же процессах. Например, обработка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) – всегда набор краткосрочных задач: нужно обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Клиенту немедленно, подготовить предложение и убедить в покупке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это вопросы другого процесса – маркетинга, который отвечает за «игру» на длительную перспективу и задачи здесь долгосрочные.
Реализуя такой подход, мы получаем «узловые» процессы, в работе которых могут принимать участие разные подразделения компании, и группировку всех функций не по принципу принадлежности к подразделениям из организационной структуры, а по принципу влияния на конкретный результат, важный потребителю (т.е. на выход отдельного процесса). По сути формирование процессной модели – это и есть выстраивание «вытягивающих» цепочек функций под конкретный требуемый результат, или итоговый выход.
Процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации процессов. Как правило, выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1-го и 2-го уровней. В некоторых случаях описывают еще и процессы 3-го уровня. В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) описание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня. При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например, уровни ниже 2-го могут не иметь такой же визуализации (т.е. принятой для уровней 1 и 2 схемы взаимосвязанных процессов и функций), но будут регламентироваться в отдельных инструкциях и процедурах с использованием других форм регламентации деятельности (возможно, даже посредством простого перечисления того, что необходимо сделать, в какие сроки, каким способом и куда передать результат).
А кто будет руководить каждым бизнес-процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модератором. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. У каждого процесса может быть только один владелец процесса, но один руководитель может быть владельцем нескольких процессов.
При определении владельцев процесса необходимо думать о том, как не получить конфликт интересов. Например, как правило, нельзя владельцем процесса «Разработка нового продукта» сделать главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования». Результатом может быть конфликт интересов, причём неразрешимый.
Другой показательный пример связан с описанным выше наличием краткосрочных и более долгосрочных задач. По какой причине некоторые руководители процессов не могут эффективно работать по долгосрочным задачам развития? Причина как раз в том, что их процессы нацелены на операционные, текущие результаты, и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такого рода разные процессы. Очевидно, что у них есть выбор: показать свою эффективность здесь и сейчас или сконцентрироваться на долгосрочном и «завалить текучку». Конечно, они почти всегда выбирают первое. В итоге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинговые программы, или финансового директора, который хорошо ведет внешнюю отчетность, но не может справится с вопросами долгосрочного финансового планирования в компании.
Формирование целей каждого процесса.
Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией и стратегическими целями компании. Другими словами, цель процесса должна формулироваться исходя из общих целей компании (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп потребителей к выходу (результату) процесса, с учётом возможности улучшения за счёт повышения эффективности и результативности процесса.
Если в компании считают, что цель процесса «Продажи» – это прибыль, или объем проданной продукции, то такой подход – это ошибка. Тогда возникает вопрос, а где учет ожиданий конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему не интересен общий объем проданных компанией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сформулирована так (один из вариантов) – удовлетворение текущих запросов потребителей и выполнение планов продаж, или так (другой вариант) - увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.
Приведём еще некоторые примеры формулирования целей разных процессов:
- цель процесса маркетинга – своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;
- цель процесса разработки новых технологий – своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга;
- цель процесса производства – выполнение плана в объемах, сроки, по спецификациям с учетом нормативов;
- цель процесса технического обслуживания – обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования.
Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей.
При формировании цепочки процессов каждый процесс фокусируется на достижение своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки), обеспечивается понятная визуализация схемы процессов, перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы.
Рисунок 2 – Пример схемы процессов 1-го уровня
Очень важно научить процессы договариваться между собой и заключать, например, межпроцессные соглашения, которые содержат подробное описание требований к входам-выходам процессов, т.е. ожидания-надежды тех, кто получает, и обещания-обязательства тех, кто передает. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможностям (и, соответственно, обещаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситуацию, а также план по устранению таких «узких» мест в системе.
Внутреннее детальное описание процессов.
Для данного этапа требуются согласованные входы-выходы (заключенные межпроцессные соглашения) и сформулированные стратегические задачи (на основе утвержденной стратегии). Для каждой характеристики выхода владелец процесса-поставщика определяет необходимую функцию или набор функций (конкретные действия, обеспечивающие данный результат). Так же, как для выходов, владелец процесса определяет функции (действия), необходимые для решения стратегических задач. На этом этапе происходит детальное распределение ответственности по всей компании.
Рисунок 3 – Схема описания процесса
Для каждой функции должны быть получены ответы на ряд вопросов. Кто выполняет действие (должность). Каковы требуемые компетенции (для данного действия). Какие ресурсы необходимы. Как проверяется результат (место и способ проверки). Кто проверяет (должность). Требует ли функция документирования (инструкции).
При детальном описании процессов важнейшими характеристиками являются результативность и эффективность как отдельных процессов, так и системы в целом. Контроль результативности процессов осуществляется через мониторинг важных для внутренних и внешних потребителей параметров их выходов (например, сроки, качественные характеристики и т.п.). Контроль эффективности процессов возможен, например, через анализ ценности каждой функции, включенной в процесс. Ценность в данном случае – это характеристика функции, которая показывает необходима ли она конечному потребителю.
Например, конечному потребителю не нужна функция хранения товара на складе, она только добавляет стоимость, но ценности не несет, а может даже ухудшить качественные характеристики товара. Можно ли компании обойтись без этой функции? Можно, если обеспечить безукоризненную работу многих других процессов: продаж, закупок, доставки сырья и др. И уже есть примеры компаний, решивших данную задачу и кардинально снизившись затраты на хранение. А вот функция доставки необходима потребителю, если у него нет возможности приехать за товаром самому на производство, поскольку это дороже и нецелесообразно.
Таким образом, повышение эффективности любого процесса предполагает 1) удаление из него лишних и дублирующих функций; 2) оптимизацию функций, не создающих ценность для конечного потребителя, но необходимых ввиду специфики деятельности; 3) оптимизацию функций, создающих ценность для конечного потребителя там, где это возможно и целесообразно.
Как в целом проверить насколько логично, равномерно и однозначно распределена ответственность в компании? Для этого используется матрица ответственности, которая предназначена для визуализации того, как распределена ответственность в процессе. Сразу видно, когда, например, на одного сотрудника распределены все основные функции процесса (т.е. ответственность распределена неравномерно), или за результат формально отвечает сотрудник, который не производит этот результат, а только его контролирует (т.е. ответственность распределена нелогично). Такая проверка помогает снизить вероятность конфликтов интересов в системе при проектировании процессов и избежать неконтролируемой перегрузки функциями сотрудников.
Важно соблюдать принцип однозначности ответственности, а именно – за каждой функцией закреплять одного ответственного сотрудника. Даже если результат функции зависит от нескольких сотрудников, именно данный сотрудник определяется как финальный ответственный. Помимо этого, в матрице хорошо видны функции владельца процесса, связанные с модерированием процесса, на которые должно быть выделено время у руководителя процесса.
КАКИЕ ВЫГОДЫ ПОЛУЧИТ КОМПАНИЯ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ
Получает ли компания выгоды от внедрения процессной модели и в чём они заключаются? Да, получает. Самые значимые из них – это, во-первых, повышение удовлетворенности потребителей; во-вторых, оптимизация ресурсов на уровне функций персонала, т.е. повышение производительности и снижение относительной затратности ресурсов; в-третьих, синхронизация процессов компании с процессами других компаний, также внедривших процессную модель и, как результат, эффект синергии в цепочке поставок.
А как на практике выглядят выгоды от внедрения процессной модели? Рассмотрим некоторые примеры выгод, которые получали компании при внедрении процессных моделей.
Компания-производитель шоколада при внедрении процессной модели поняла, что продает не шоколад в упаковке, а имиджевый сувенир, изменила подход к процессам разработки продукта и продаж, наняла дизайнера упаковки, чем расширила рынки сбыта и получила в последующий год рост продаж – 150%.
Производитель напитков при внедрении процессной модели выявил, что продукция может быть отгружена на дальние склады с остаточным сроком годности, недостаточным для торговых сетей и участия в запланированных маркетинговых акциях и поэтому утилизирована по приходу из-за невозможности реализации такого объема вне акций. Выявлено, как минимум, 5 отгрузок за 2 года на сумму 122 млн. руб.
Компания из страховой отрасли, посчитав эффект от внедрения процессной модели, выявила, что затраты на администрирование снизились на 4% в год за счет объединения подразделений в бизнес-процессы и перераспределения функций. При этом часть функционала была централизована и модерировалась удаленно. Помимо этого, компания смогла поставить конкретные цели владельцам процессов по оптимизации ресурсов от 5 до 10% на следующий год после описания процессов и сравнения их с конкурентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вопросов, связанных с построением бизнес-процессов, великое множество, но решение почти каждого из них требует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик), грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности, четкого понимания, каких ключевых компетенций не хватает здесь и сейчас именно данной компании, и какие способы мотивации персонала будут работать в данном случае. Именно поэтому в методике GORA описание процессов рассматривается комплексно, включая не только традиционные элементы процесса, но и дополнительные, такие как межпроцессные соглашения, проверка эффективности процессов (маркировка функций), компетенции, несоответствия, риски, KPI и др.
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.
Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.
Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.
Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.
Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.
Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.
Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.
