Стратегия у нас описана давно
Бизнес-процессы – не мое дело
Перемены – в массы!
Риск-менеджмент – ну не знаю, 10 лет же как-то работали
У нас огромное количество всяких показателей
У нас теперь столько всего внедрено
Грех 1
Потребности и ожидания Клиентов – а в чем разница? Вообще-то мы все производим по стандартам.
Грех 1 – про то, что мы плохо знаем своих Клиентов, их потребности и ожидания.
Грех 1 – про то, куда мы не идем по зову Клиентов, когда мы не научились слышать этот зов.
Никто не спорит, стандарты абсолютно необходимы в бизнесе, но, когда в основу бизнеса положены только стандарты (международные, национальные, законодательные или какие-либо другие), и не учтены потребности и ожидания конкретных Клиентов – такой бизнес становится крайне уязвимым для конкурентов.
Кажется, это уже избитый грех, о котором все говорят. Но, как показывает практика, подавляющее большинство компаний и предпринимателей буквально живут в нем. Кто-то изредка не удовлетворяет каких-то сверхожиданий Клиентов, но это, скорее всего, не приводит к их нелояльности, а кто-то буквально каждый день нарушает базовые требования Клиентов, связанные с критическими для них характеристиками покупаемого и потребляемого продукта.
- Подумайте, чего хочет ваш Клиент, например, беря Ваш продукт с полки магазина. Или звоня на горячую линию, чтобы задать конкретный вопрос. В чем его самая базовая потребность, а в чем его внутренние ожидания? Если Вы поняли это, продолжайте думать и придумайте то, от чего он был бы в восторге.
- Знаете ли Вы все точки контакта со своим Клиентом? Знаете ли Вы насколько он удовлетворен в каждой из них? Знаете ли Вы точно из-за неудовлетворенности в каких точках часть Ваших Клиентов готова отказаться (или в шаге от того, чтобы отказаться) от Вашего продукта?
- И кто вообще является Вашим Клиентом? Конечные потребители? Дистрибьюторы? Сети? Кто-то еще? Или все они вместе взятые чего-то от Вас хотят и вносят каждый свой вклад в продвижение или, наоборот, сокращение потребления Вашего продукта?
- Есть ли у Вас измеренные по всем точкам контакта с Клиентами и всем группам Клиентов четкие уровни удовлетворенности?
- Есть ли у Вас план работы по поднятию удовлетворенности Клиентов в ключевых и самых провальных точках?
Грех 2
Стратегия у нас описана давно, да у нас у всех на нашем рынке одна и та же стратегия – бери больше, кидай дальше.
Грех 2 – про то, как махнуть рукой на стратегию и стратегические цели или определить их так, что понять, как их достичь, и вообще достигались ли они когда-то, невозможно.
Грех 2 – про то, как откликнувшись на зов Клиента и поняв куда нужно идти, мы не понимаем, как необходимо туда идти и как туда идти не следует.
Мы даже не пытаемся обеспечить компанию неценовыми отличительными (сравнительными) преимуществами, которые выделяют нас и позволяют отстроиться от остальных конкурентов, которые могут слышать зов Клиентов точно так же, как и мы. Стратегия – это не про то, как мы видим наш путь. Стратегия – это про то, как нам выбрать свой путь, отличный от пути других и позволяющий благодаря этому пути быть видными и интересными Клиенту, но не по цене.
Рисунок 1 – Составляющие стратегии
Задача зебр и их одинаковой полосной раскраски в том, чтобы сливаться перед атакой льва и спутать его выбор. Задача стратегии прямо противоположна – выделиться в глазах Клиента, сделать так, чтобы в массе конкурентов, бегущих мимо Клиента, он заметил именно Вас. Поэтому, когда Вы полностью копируете успешную стратегию конкурента, подумайте, чем Вы будете отличаться настолько, чтобы стать значимыми в глазах Клиента. Иначе Вам навряд ли удастся рассчитывать даже на сотую часть успеха конкурента.
По той же причине некоторые успешные компании успешны только до того момента, пока кто-то не возьмет их стратегию и бизнес-модель и не сделает чуть лучше в каждой точке контакта с Клиентом. А возможно, создаст новую бизнес-модель в том же сегменте, но предложив те же улучшения в точках контакта. Поэтому, если Вы не следите за действиями своих конкурентов, если Вы не готовы быстро отреагировать, а еще лучше постоянно улучшать свои преимущества и отвечать на все возрастающие потребности и ожидания Клиентов, остерегайтесь – только чудо спасет Вас от краха в долгосрочной перспективе.
Любопытно наблюдать, когда на каком-то рынке компании предлагают примерно одно и то же, одним и тем же способом, рекламируя примерно одинаковыми средствами, обращаясь в одни и те же агентства и прибегая к одним и тем же лекалам. Конечно, на любом рыночном сегменте есть фундаментальные характеристики (свойства) продукции, которые нельзя нарушать, но я сейчас не про них. Все примеры, когда последователь на рынке превосходил своего конкурента связаны с тем, что последователь учитывал ошибки, уже кем-то сделанные, и был в каждой точке контакта с Клиентом чуть лучше своих предшественников.
Предприниматели не анализируют свои сравнительные преимущества, которые они уже имеют в каждой точке контакта с Клиентами, и тем более не задумываются, каким образом достичь новых сравнительных преимуществ.
- Подумайте, какие сравнительные преимущества, скажем, при потреблении Вашего продукта, Вы имеете. Насколько они трудно достижимы для конкурентов?
- А что нужно сделать, чтобы в данной точке появились трудно достижимые для конкурентов, хотя бы в перспективе нескольких лет?
Грех 3
Я занимаюсь стратегией, маркетингом, … (возвышенными вещами), а бизнес-процессы (эти рутинные и скучные моменты в бизнесе) – не мое дело. Я уверен, что их сможет описать и отладить наемный директор или вообще менеджер по описанию процессов.
Грех 3 – про то, что нельзя делегировать никому ни при каких обстоятельствах, и как нужно делегировать, чтобы не потерять свой бизнес и иметь прозрачную схему управления им.
Если мы не ведем речь о корпорациях или других конгломератах, то никому, слышите, никому не делегируйте проработку логики (прежде всего, верхнеуровневой) описания своих бизнес-процессов. Главный маркетолог в компании – это собственник, или очень мотивированное первое лицо. А маркетинг в компании – это принимаемые стратегические решения и предпринимаемые действия, касающиеся того, каким образом мы будем позиционировать себя в глазах Клиента с учетом той ценности, которую мы способны Клиенту передать. При этом цепочка бизнес-процессов – это цепочка передачи ценности Клиенту. Она – это отражение Вашей бизнес-модели.
А что лежит в основе бизнес-модели? Три части: 1) потребности и ожидания Клиентов, 2) сравнительные (неценовые) преимущества компании и 3) мнение и опыт собственников или идейных вдохновителей бизнеса. Именно поэтому на этапах создания процессной модели (самого широко применяемого сегодня инструмента менеджмента в бизнесе) только первое лицо может и должно заложить логику передачи ценности Клиенту.
В описании процессов не бывает мелочей, первое лицо должно овладеть в совершенстве подходами к описанию бизнес-процессов. По сути процессная модель бизнеса – это отработанная технология создания модели управления компанией.
Какова цель каждого созданного Вами бизнес-процесса? Вы говорите, что цель процесса «Продажи» – это прибыль, или объем проданной продукции? Тогда я Вас спрашиваю, а где здесь учет ожиданий Клиента? Ему (Клиенту) наплевать (чаще всего) на Вашу прибыль, ему неинтересен объем проданных Вами продуктов. А кто будет руководить каждым бизнес-процессом? Вы знаете, почему нельзя владельцем (руководителем) процесса «Разработка нового продукта» сделать Главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования»? А по какой причине у Вас в компании руководители некоторых процессов не смогут эффективно уделять время долгосрочным задачам развития, сколько бы Вы их не заставляли это делать? И как проверить насколько логично, равномерно и однозначно распределена ответственность в компании?
Вопросов, связанных с построением бизнес-процессов, великое множество, но решение почти каждого из них требует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик), грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности, четкого понимания, каких ключевых компетенций не хватает здесь и сейчас именно Вашей компании, и какие способы мотивации персонала будут работать в Вашем случае.
Грех 4
Все на баррикады, у нас опять провал! Перемены – в массы! Бюрократии – бой!
Грех 4 – про то, как не знать, где появляются и как решаются ключевые проблемы, связанные со сбоями в работе, а также не понимать, как необходимо управлять изменениями и документировать деятельность своей компании.
Грех 4 – про то, как пытаться лозунгами и призывами улучшать деятельность компании, вместо того, чтобы определить в системе управления компанией механизмы, которые будут «автоматически» поддерживать и улучшать бизнес.
- Задумывались ли Вы о том, что если попробовать просто собирать по очень четко прописанным правилам существенные проблемы, которые возникают в Вашем бизнесе в разных местах (при взаимодействии с Клиентами, с партнерами, в технологическом процессе и т.п.), то Вы очень быстро получите практически полную картину того бардака и хаоса, с которым Вы так долго пытаетесь бороться практически в одиночку? А если начать просто пошагово разбираться с каждой зафиксированной проблемой? А если для всех однотипных проблем настроить дорожные карты для их решения? Представляете сколько проблемных вопросов можно будет решать быстрее или избежать, но самое главное – делегировать способы такого решения на уровни ниже.
- Думали ли Вы, что управление изменениями может быть отдельным процессом в Вашей компании? А может все должно быть, как в некоторых японских компаниях: каждодневная работа руководителя – это и есть управление изменениями? В любом случае изменения – это то, что необходимо тщательно отбирать, планировать, интегрировать в деятельность и ограничивать по результатам, срокам и ответственным. Если Вы понимаете, что руководители, отвечающие за текущие бизнес-процессы, не смогут уделять достаточно времени перспективным направлениям развития (т.е. ключевым необходимым изменениям в компании), то не решив проблему под названием «кто конкретно выбирает направления для изменений, подбирает лучшие вариант решения, интегрирует их в текущий бизнес, обучает всех и фиксирует опыт», не надейтесь, что у Вас вообще что-то будет меняться в связи с требованиями изменяющихся условий. Способность системы к изменениям всегда зависит от двух факторов: мотивированности руководителей эти изменения претворять в жизнь, возможности системы работать без сбоев пока эти руководители занимаются новыми направлениями (желательно полностью погрузившись в них на достаточное время).
- Все еще считаете необходимость написания инструкций и процедур, хотя бы по ключевым функциям – бюрократией? Тогда просто попробуйте собрать конструктор для детей до 3-х лет, не глядя в инструкцию из 5 шагов, прилагающуюся к этому конструктору. Или сделайте это с закрытыми глазами. Тяжело? Долго? Не получилось? Так Вы же то же самое ежедневно требуете от своего персонала, а потом удивляетесь почему у них ничего не получается или получается с ошибками. Люди не обязаны думать так, как Вы или как их руководители. Чаще всего, сотруднику требуется четко описанная технология выполнения действий. Но даже если она ему (ей) не нужна (благодаря опыту и компетентности), подумайте, а что будет, если он (она) завтра не выйдет на работу. Если никто кроме него (нее) не сможет сесть за его (ее) стол и выполнить работу так же, как он (она), не нарушая сроков и не снижая качества? Во сколько это обойдётся компании?
Грех 5
Риск-менеджмент – ну не знаю, это ведь сложно и дорого, да и мы тут как-нибудь сами справимся, 10 лет же как-то работали.
Грех 5 – про то, как не обеспечить хотя бы базовую системную защиту от внешних и внутренних угроз и поставить на кон свой успех и свой бизнес.
А всего-то нужно было, например, некоторые данные регулярно архивировать.
Как понять какие риски угрожают бизнесу? Для этого уже все методы придуманы, нужны лишь воля и решимость ими воспользоваться. Да, не все из методик просты для применения, но они того стоят.
При оценке рисков, связанных, например, с безопасностью пищевого продукта, всегда понятно, что в фокусе мы держим здоровье человека, который будет данный пищевой продукт потреблять. А как быть при оценке бизнес-рисков?
Здесь необходимо определить, какие целевые результаты деятельности для нас важны, и в отношении которых и будут идентифицироваться и оцениваться риски. Это может быть чистая прибыль, либо производство заказа в срок, в объемах и с требуемым качеством (например, завод, работающий под заказы другой компании и являетесь только звеном в цепочке поставок), либо объемы продаж, либо другие показатели, либо комбинация из нескольких результатов.
Каждый риск будет оценен насколько он вероятен и какие последствия (в количественном исчислении) в случае его наступления для нашего операционного результата он несет. Таким образом, мы получаем количественную оценку рисков и ранжированный список рисков от самого значимого до самого незначительного. Часть рисков у нас получится устранить, часть устранить невозможно (например, риски, связанные с внешними факторами или вероятными ошибками) и необходимо предусмотреть конкретные действия в случае их наступления.
Грех 6
У нас огромное количество всяких показателей. Меня, прежде всего, финансовые результаты интересуют.
Грех 6 – про то, как не обеспечить контроль стратегии, не научиться измерять бизнес и не предупреждать ситуации, когда плохие результаты оказались полной неожиданностью.
Грех 6 – про то, как не выделить 1, 3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей для первого лица компании, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее) будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.
В мировой практике используются разные подходы к группировке показателей деятельности. Наибольшее распространение получили, во-первых, подход, основанный на анализе финансовых показателей, а во-вторых, сбалансированная система показателей (Balanced Scoreсard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности. За последние два десятилетия тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме успешно реализовали именно BSC.
Какая же роль отведена в BSC для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Гуру BSC Каплан и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти. В бизнес-методике GORA мы предложили разделение всех KPIs на три части:
- KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators),
- KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators),
- KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).
Насколько сложно внедрить по-настоящему работающие KPIs? Как показывает наш опыт – это один из самых сложных этапов. Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и нескольких сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых, разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.
Грех 7
У нас теперь столько всего внедрено, мы и так лучше всех на нашем рынке.
Грех 7 – про то, как остановиться на достигнутом и заморозить совершенствование системы управления в компании.
Грех 7 – про то, как не уметь правильно выбирать методы и инструменты управления, соответствующие каждому этапу развития компании.
После внедрения любых самых продвинутых инструментов в системе управления ни в коем случае нельзя останавливаться. «Здесь, чтобы остаться на месте нужно бежать, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать еще быстрее» (Л. Кэрролл, «Алиса в стране чудес»). Нельзя замораживать развитие системы менеджмента в компании. Ведь в итоге вложения времени, сил и средств в инструменты менеджмента, как показывает практика, окупаются и позволяют обеспечить долгосрочное развитие.
