Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации систем менеджмента, а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного внедрения системы менеджмента - это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.
Механистическая модель. Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. К механистической модели относятся такие виды организационных структур:
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- дивизиональная.
Органическая модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Формы организации системы менеджмента также могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов.
Горизонтальные связи управления. Это понятие характеризует отношения между одинаковыми по ступени управления подразделениями или руководителями предприятия.
Вертикальные связи. Они соединяют различные иерархические уровни и формируют распределение полномочий. Их основное назначение – передача распорядительной (сверху вниз) и отчетной (снизу вверх) информации. Такой тип связей характерен для крупных по численности организаций.
Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.
Вертикальные и горизонтальные связи в организации также могут быть линейными и функциональными.
Линейный тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными. Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:
- четкость и простота постановки задач и контроля их выполнения;
- быстрое принятие решений;
- слаженность работы исполнителей.
К недостаткам относятся:
- управленческая и информационная перегрузка менеджера;
- необходимость наличия высокой квалификации у руководителя;
- недостаточная управленческая гибкость при изменяющихся внешних условиях.
При построении функционального типа вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.
Существует также комбинированный тип линейно-функциональной схемы менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:
- стимулирование профессионального роста в рамках структуры управления;
- высокий уровень компетенции функциональных менеджеров вследствие их специализации;
- улучшение согласованности работы в управлении персоналом, ресурсами, качеством, производством и в других областях;
- снижение количества повторяющихся функций у исполнителей разных подразделений.
К недостаткам такой схемы относятся:
- отсутствие качественных горизонтальных связей между структурами организации;
- риск возникновения разногласий в интересах и целях между подразделениями;
- необходимость введения дополнительного управленческого среднего звена руководителей;
- малая гибкость взаимодействия между работниками аппарата управления из-за наличия формальных процедур и правил;
- низкая заинтересованность в инновациях.
Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.
Организационная структура управленческого аппарата — своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.
В системах менеджмента организаций можно выделить следующие условия эффективности той или иной организационной структуры:
- Мотивация сотрудников. Решение задач, поставленных перед группой, обычно воспринимается работниками как дополнительная нагрузка. Поэтому требуется либо освободить их от прежних функций, либо разработать систему поощрения. Опыт показывает, что частичное снятие рутинных обязанностей дает больший эффект, так как при этом не теряется связь с подразделением, в котором работает сотрудник.
- Определение линейных менеджеров, которые должны нести ответственность за решение проблем.
- Информационное обеспечение. Участие в выполнении задач должны принимать все заинтересованные подразделения.
- Наделение членов подразделений необходимыми полномочиями, чтобы была возможность привлечения к работе других специалистов.
- Рациональный подбор участников команды по иерархическому статусу в управлении организацией. Если между ними будет существовать барьер, связанный с большой разницей в служебном положении, то работа группы станет неэффективной.
- Сочетание горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные процессы чаще всего используются для решения ежедневных проблем, а вертикальные – для стратегических.
- Опыт разрешения конфликтных случаев. При принятии решения часто возникают ситуации, когда сталкиваются интересы разных подразделений. В таком случае должен происходить продуктивный обмен информацией для получения альтернативного варианта.
