Как оценить устойчивость развития бизнеса?

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА: ПРОСТО О СЛОЖНОМ

ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ АУДИТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ИНДИКАТОРЫ УСТОЙЧИВОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

БИЗНЕС-КЕЙС

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

КОРОТКО О БИЗНЕС-МЕТОДИКЕ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

В этом материале рассмотрим нулевой шаг бизнес-методики GORA, а именно – оценку устойчивости развития бизнеса до и после внедрения бизнес-методики GORA.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА: ПРОСТО О СЛОЖНОМ

Конкурентный рынок предъявляет к бизнесу многочисленные требования, а постоянная борьба за доверие и лояльность Клиента заставляет компании искать пути устойчивого развития, которые дадут преимущество перед другими фирмами. В этой связи многие руководители считают, что применение таких инструментов, как международные стандарты управления качеством продукции, именно то, что решит все проблемы и обеспечит устойчивое развитие. Однако формальное соответствие системы менеджмента требованиям какого-либо стандарта не панацея от проблем бизнеса. Поэтому часто приходится слышать от руководителя компании: «У нас есть сертификат на систему менеджмента ISO 9001 и документов много, почти все регламентировано, но что-то работает не так, как будто чего-то не хватает». Ответ на вопрос «Чего не хватает для эффективной и результативной работы?» даёт нулевой шаг бизнес-методики GORA.

Шаг 0 – про то, как понять, является ли текущая система менеджмента действительно той системой, которая необходима и достаточна для развития бизнеса в текущий момент.

Шаг 0 необходим и в начале построения системы менеджмента по бизнес-методике GORA, и в конце, после завершения шага 6. Шаг 0 дает информацию на следующий цикл устойчивого развития компании и оптимизации бизнес-процессов, что гарантирует непрерывное улучшение системы менеджмента.

Какую основную ошибку, как правило, делает компания при внедрении стандартов и сертификации по международным стандартам? Как показывает практика, это оторванность от реалий конкретного бизнеса и отсутствие связи с той стратегией, которая действительно будет наилучшей для данной конкретной компании на данном конкретном рынке. Избежать этой ошибки позволяет бизнес-методика GORA, в рамках которой применение стандартов зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания и как элементы и требования данных стандартов увязаны со всеми важными для бизнеса системами: грамотной стратегией, адаптированной и гибкой моделью компетенций, разумными и позволяющими измерить стратегию ключевыми показателями деятельности и т.п.

Итак, шаг 0 дает:

-    экспертный анализ устойчивости системы менеджмента;

-    перечень системных проблем, а не отдельные ошибки исполнителей;

-    представление о соответствии стратегического управления современным требованиям и этапу жизненного цикла компании;

-    повышение компетентности руководителей в инструментах менеджмента.

ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ АУДИТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Диагностический аудит GORA отличается от аудитов, проводимых органами по сертификации тем, что сфокусирован на экспертной оценке системы менеджмента. Все выявляемые несоответствия касаются возможностей улучшения системы управления и сформулированы так, чтобы избежать какой-либо отрицательной оценки работы сотрудников организации, т.к. в соответствии со статистикой 96% причин проблем связаны с ошибками в системе и только 4% – с ошибками исполнителей. Поиск ошибок исполнителей не является задачей аудитов GORA.

Для того, чтобы увидеть системные проблемы, необходим взгляд со стороны, а также применение инновационных методик интервьюирования персонала и анализа системы. Как проводится внешний экспертный анализ устойчивости системы менеджмента?

Усреднённая практика показывает, что на предприятии диагностический аудит проводят три аудитора, которые за 90 человеко-часов аудита:

-    опрашивают более 20 руководителей,

-    задают более 1000 вопросов,

-    проверяют более 10 подразделений,

-    просматривают более 100 документов.

В рамках бизнес-методики GORA устойчивость системы менеджмента оценивается интегральным показателем, полученным на основе восьми направлений оценки или индикаторов устойчивости:

1)      интегрированность системы менеджмента в стратегию – показывает, насколько все процессы ориентированы на реализацию стратегии;

2)      отслеживаемость удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон – представляет степень учёта потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон в точках контакта;

3)      взаимообусловленность процессов компании – оценивает уровень проработанности межпроцессных связей и эффективности процессов;

4)      защищенность системы менеджмента от потерь и рисков – показывает риски, а также действия потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для заинтересованных сторон;

5)      компетентность персонала – оценивает уровень соответствия подготовки персонала требованиям системы;

6)      документированность системы менеджмента – характеризует достаточность регламентации с учётом сложности стоящих задач;

7)      управляемость изменениями – характеризует степень алгоритмизации системы управления изменениями;

8)      регулируемость системы менеджмента через метрики – показывает уровень принятия управленческих решений, основанных на измерениях.

Важно, что аудит на предприятии проводится по тщательно проработанным и адаптированным к специфике каждой компании скриптам или вопросникам (чек-листам), которые подготовлены для разных уровней управления. Чек-лист, по которому проводится опрос, построен по восьми направлениям оценки (индикаторам), включает сам вопрос и элементы оценки вопроса (табл. 1). Возможные ответы: «да», «нет», «не применяется».

Таблица 1 – Фрагмент чек-листа по первому направлению оценки

Возникает справедливый вопрос: а где же финансово-экономические показатели эффективности? Как можно оценивать устойчивость бизнеса без них?

Во-первых, бизнес-методика GORA не ставит целью в полной мере продублировать анализ финансово-экономической деятельности, который проводится в каждой компании. Во-вторых, при проведении аудита как на этапе до, так и после внедрения бизнес-методики GORA, используются финансово-экономические показатели эффективности. В-третьих, блок финансово-экономических показателей рассчитывается на шестом шаге бизнес-методики GORA.

В настоящее время известно более ста показателей, характеризующих финансово-экономическую деятельность предприятия, но бизнес-методика GORA использует семь наиболее значимых. При этом особое значение отводится анализу не только их текущего значения, но и изучению динамики их изменения, а также соответствию их значений среднеотраслевому уровню. Перечислим эти показатели без дополнительных комментариев (ввиду их широкого распространения для анализа): рентабельность продаж (ROS), рентабельность производства (себестоимости) (ROTC), рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность окупаемости затрат (ROCS), рентабельность инвестиций (ROI), темп роста производительности труда (ROL).

ИНДИКАТОРЫ УСТОЙЧИВОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Как было сказано выше, в рамках бизнес-методики GORA устойчивость системы менеджмента оценивается интегральным показателем, полученным на основе восьми индикаторов, каждый из которых соответствует определённому шагу (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема соответствия шагов бизнес-методики GORA и индикаторов устойчивости системы менеджмента

Методика расчёта интегрального показателя устойчивости системы менеджмента по бизнес-методике GORA в данном материале не приводится, т.к. является авторской разработкой. Но приведём шкалу оценки индикаторов и интегрального показателя:

81–100% – очень высокий уровень устойчивости,

65–80% – высокий уровень устойчивости,

38–64% – средний уровень устойчивости,

21–37% – низкий уровень устойчивости,

0–20% – очень низкий уровень устойчивости.

Очевидно, что чем выше процент, тем устойчивей каждый из индикаторов и вся система менеджмента к различного рода внешним или внутренним воздействиям и тем быстрее она возвращается в работоспособное состояние.

Но как понять, что означает тот или иной уровень интегрального показателя, т.е. полученный в результате оценки процент устойчивости? И как связан этот процент с реализуемой в компании стратегией? А также, как учесть этап жизненного цикла компании?

Ответы на эти вопросы даёт бизнес-методика GORA. Рекомендуемый уровень соответствия системы менеджмента требованиям международных стандартов и лучшим практикам рассчитан исходя из экспертных оценок (табл. 2). Перспективы конкретного рынка и востребованность продукта при этом не рассматривались.

Таблица 2 – Бенчмаркинг уровня развития системы менеджмента компании по этапам жизненного цикла и типу стратегии

БИЗНЕС-КЕЙС

Примеры некоторых системных проблем управления, выявленных до внедрения бизнес-методики GORA

Что выявляется на диагностических аудитах и при оценке устойчивости системы менеджмента по бизнес-методике GORA в разных компаниях? Какие именно системные проблемы управление встречаются чаще всего?

Наиболее распространённые замечания по устойчивости системы менеджмента:

• Уровень устойчивости системы менеджмента в компании низкий, о чём свидетельствует интегральный показатель, демонстрирующий способность системы менеджмента к устойчивому развитию (30-35 %).

Наиболее распространённые замечания по стратегии:

• Стратегия не каскадирована и не донесена до уровня подразделений/процессов, имеет четко определенные параметры (измеримые показатели и сроки) только на верхнем уровне. Отсутствует выстраивание приоритетов стратегических целей, способов их реализации, как с точки зрения эффективности, так и создания конкурентных преимуществ, соответственно, не оценивается приоритетность концентрации ресурсов на определенных направлениях. Индикатор устойчивости «Интегрированность системы менеджмента в стратегию» находится на низком уровне (от 21 до 37%).
• Выбранная стратегия не соответствует уровню устойчивости системы менеджмента и этапу жизненного цикла компании. Интегральный показатель ниже 40%.

Наиболее распространённые замечания по процессам:

• Текущие цели и выходы подразделений и процессов системно не ориентированы на требования потребителей и других заинтересованных сторон. Конкретные характеристики потребностей и ожиданий внешних потребителей в большинстве случаев неизвестны на уровне функций, требования внешних  потребителей не собираются, не учитываются в полной мере и не анализируются. Индикатор устойчивости «Отслеживаемость удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон» находится на низком уровне (от 21 до 37%).

• Дублируются функции процессов (подразделений) в части планирования производства, закупок и доставки, т.к. функционал планирования рассредоточен по нескольким подразделениям. Не достаточно проработаны межпроцессные связи: часть функций не знает кто является внутренним потребителем результатов их работы и какие требования эти потребители предъявляют по цепочке. Индикатор устойчивости «Взаимообусловленность процессов компании» находится на среднем уровне (от 38 до 64%).

• Руководство компании не получает достоверной информации о корректирующих действиях в случае сбоев, о наиболее характерных сбоях и их тенденциях, о потерях связанных со сбоями в требуемых выходах, а также о рисках и действиях, потребляющих ресурсы. Индикаторы устойчивости «Защищенность системы менеджмента от потерь и рисков» и «Управляемость изменениями» находятся на среднем уровне (от 38 до 64%).

• Нет единого подхода к организации работы, отсутствуют верхнеуровневые единые правила к организации процессов и других элементов системы. Каждый руководитель создает или не создает регламенты и пользуется инструментами менеджмента в меру своего видения и наличия ресурсов. Индикатор устойчивости «Документированность системы менеджмента» находится на низком уровне (от 21 до 37%).

• Отсутствует понятная система фиксации и накопления опыта. Критически важные знания не определены ни в одном подразделении/процессе, не архивируются на регулярной основе, поэтому есть большой риск потери значимой информации для компании. Слабо регламентирована документация по стоящим задачам. Индикатор устойчивости «Документированность системы менеджмента»» находится на очень низком уровне (от 0 до 20%).

Наиболее распространённые замечания по мониторингу деятельности:

• Единая структурированная система ключевых показателей деятельности (KPI) в компании отсутствует. Собирается некоторое количество данных, которые не структурированы, не визуализированы, не измеряют степень достижения стратегических целей и не предупреждают потери, а только фиксируют их факт. Управленческие решения принимаются спонтанно и без учёта фактов и показателей деятельности. Индикатор устойчивости «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находится на низком уровне (от 21 до 37%).

• В процессах нет четких, валидированных производственных норм, нет нормативных показателей (хотя бы по ключевым операциям). В связи с этим не сравниваются фактические и нормативные значения, не выявляются пути повышения эффективности. Индикаторы устойчивости «Документированность системы менеджмента»» и «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находятся на низком уровне (от 21 до 37%).

• Уровень подготовки персонала не соответствует требованиям системы, т.к. не ведётся плановая и систематическая подготовка персонала с учётом стратегии и стратегических целей. Индикатор устойчивости «Компетентность персонала» находится на очень низком уровне (от 0 до 20%).

• Наиболее распространённые замечания по эффективности финансово-экономической деятельности:

• Выводы об эффективности финансово-экономической деятельности и соответствующие управленческие решения делаются на основе текущего значения показателей, без учёта их динамики, трендов и прогнозных значений на этой основе. Индикатор устойчивости «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находится на низком уровне (от 21 до 37%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Устойчивость системы менеджмента – это важнейшая характеристика качества управляемости системы, оценивающая способность системы возвращаться в исходное работоспособное состояние после прекращения изменяющего воздействия.

Диагностический аудит и оценка устойчивости системы менеджмента в рамках бизнес-методики GORA позволяют получить информацию о бизнесе и проверить его состояние на соответствие рыночным критериям. Цель проведенных действий: понять уровень функционирования системы менеджмента в компании и дать рекомендации по её улучшению.

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.