НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ KPIs
БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
КОРОТКО О ШЕСТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:
1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);
2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);
3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);
4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);
5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).
В этом материале рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA, а именно – контроль реализации стратегии через KPI.
Цель шага 6 – сформировать работающую систему показателей (KPIs), позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность..KPI: ПРОСТО О СЛОЖНОМ
Неправда ли, знакомая ситуация? Компания из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, т.к. не каскадируются на уровень бизнес-процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит в потере прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.
Возможно ли обеспечить контроль стратегии, научиться «измерять» бизнес, предупреждать негативные ситуации, так чтобы они не стали полной неожиданностью?
Как выбрать показатели деятельности для «измерения» бизнеса, так называемые KPIs, и сколько их должно быть?
Сначала давайте определимся с терминами. Часто KPIs (Key Performance Indicators) переводят как «ключевые показатели эффективности». Однако «рerformance» при переводе имеет много значений (производительность, результативность, эффективность, быстродействие, работоспособность, выполнение, исполнение, осуществление, деятельность, эксплуатационные качества, рабочие характеристики, перформанс и др.). Таким образом, точно и дословно перевести KPIs невозможно. Поэтому воспользуемся термином «ключевые показатели деятельности», который, на наш взгляд, наиболее точно соответствует сути KPIs. И ещё. KPIs – это группа показателей, которая в рамках бизнес-методики GORA, распадается на несколько индикаторов (об этом будет сказано ниже).
Но как выделить и сгруппировать все нужные для отслеживания стратегии показатели KPIs? Не будем останавливаться на описании самого известного в мире подхода – сбалансированной системы показателей (Balanced Scoreсard, BSC). По этой тематике имеется огромное количество публикаций. Отметим лишь, что KPIs – это звено между концепцией BSC и практикой её внедрения в конкретной компании. Цель разработки и внедрения KPIs – сформировать работающую систему показателей, позволяющую на всех уровнях менеджмента отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
На практике в любой компании рассчитывается огромное количество различных показателей, но руководителей интересуют, прежде всего, финансовые показатели. Достаточно ли только их, чтобы отследить выполнение стратегии? Очевидно, что нет. Необходимо дополнительно выделить 1-3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее), будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.
Так какая же роль отведена в BSC для финансов? Ответ: финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Поэтому финансовые показатели дополняются данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
Ещё один вопрос волнует руководителей: правильно ли использовать KPIs для мотивации сотрудников? Действительно существует такая практика применения KPIs. Кроме того, встречаются руководители, которые уверены, что KPIs используются исключительно для оценки деятельности сотрудников.
Однако следует учесть, что KPIs изначально разрабатывались не для оценки деятельности персонала. Поэтому, если в компании используются KPIs, например, при начислении к бонусной части, то для корректной работы системы необходимо, чтобы была обеспечена независимость подсчета показателя, использовалась четкая технология выполнения задач (т.е. бизнес-процессы были описаны и работали эффективно), а также имелась система обучения сотрудников под требуемые компетенции.
Зададимся ещё одним вопросом: всегда ли использование KPIs приносит пользу компании? «Помочь нельзя навредить». Где поставить запятую?
Перечислим ситуации, при которых KPIs бесполезны или могут навредить:
- KPIs не работают без очень конкретной стратегии развития;
- KPIs не могут быть основаны только на финансовых показателях;
- KPIs не могут быть основаны только на ретроспективных показателях;
- KPIs не должны использоваться для наказания сотрудников;
- KPIs – это не система мотивации, однако могут быть использованы для этого, как указано выше, при соблюдении ряда условий;
- KPIs не эффективны как инструмент, если нет баланса между уровнем проработанности процессов, компетентностью и мотивацией.
Разработка и внедрение KPIs – трудоёмкий процесс. В общем виде этот процесс представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Процесс внедрения KPIs
Что в итоге даёт компании контроль за реализацией стратегии? Многое.
-
Во-первых, позволяет своевременно выявить и предотвратить внутренние и внешние угрозы, связанные с выполнением стратегии.
-
Во-вторых, даёт возможность не только оценить по факту эффективность и результативность процесса стратегического управления, но и увидеть заранее негативные сценарии развития бизнеса.
-
В-третьих, позволяет установить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями. С помощью обратной связи обеспечивается достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий.
В зависимости от вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли при грамотном применении KPIs варьируется от 5 до 15 % в первый год.
НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ KPIs
Процесс разработки показателей для оценки реализации стратегии – очень важная часть бизнес-методики GORA. Для этого необходимо провести группировку показателей по стратегическим целям, сортировку и отбор показателей по составляющим BSC. Детально описать методику разработки KPIs в рамках данной статьи невозможно, поэтому рассмотрим в общем виде процесс разработки ключевых показателей деятельности (рис. 2).
Рисунок 2 – Процесс разработки KPIs для оценки реализации стратегии
Самый важный этап этого процесса – это выделение KPIs из итоговой базы данных и разделение их на три индикатора (рис.2):
- KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators),
- KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators),
- KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).
Определение показателей результативности и эффективности не составляет труда. KRI – это ключевые показатели результативности, которые отражают степень соответствия результата системы потребностям и ожиданиям потребителей этого результата. KEI – это ключевые показатели эффективности, которые показывают количество затраченных ресурсов на единицу результата.
А вот определение ключевых решающих показателей (KWI) – это настоящее искусство! Решающие KWI должны «работать» на улучшение результата, обеспечивать сегодняшний и завтрашний успех; соответствовать перспективным направлениям развития компании; отслеживаться и пересматриваться при необходимости очень часто (каждый час, или ежедневно, или еженедельно, не реже, чем раз в три месяца); предвосхищать негативное развитие ситуации.
Рассмотрим некоторые примеры KPIs, которые сгруппированы по четырём перспективам BSC.
1. Удовлетворённость потребителей.
- KWI «Жалобы на проданную единицу продукции» / еженедельно.
- KRI «Процент сохранения клиентов в различных потребительских категориях» / раз в квартал.
- KEI «Потери давальческого сырья и материалов» / ежемесячно.
2. Финансовые результаты.
- KRI «Темп роста чистой розничной прибыли» / ежемесячно.
- KEI «Прибыль в расчёте на одного сотрудника» / ежемесячно.
3. Внутренние бизнес-процессы.
- KWI «Выполнение графиков доставки» / ежедневно.
- KRI «Доля закрытых по нормативу рекламаций» / ежемесячно.
- KEI «Производительность труда по операционным зонам» / ежемесячно.
4. Удовлетворённость сотрудников.
- KWI «Число сотрудников, чьи заслуги были отмечены на прошлой неделе» / еженедельно.
- KRI «Удовлетворённость сотрудников (по результатам опросов)» / один раз в квартал.
Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.
БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI
Решающие показатели эффективности (KWI)
Введение
Почему бизнес-кейс, посвящен именно решающим показателям эффективности (KWI) и их каскадированию?
Как правило, во многих компаниях для оценки деятельности используются только показатели результативности и эффективности. Однако стоит отметить, что это показатели, рассчитанные на ретроспективных данных, т.е. они оценивают то, что было. А для предотвращения негативных ситуаций нужны показатели, которые оценивают отклонения до развития нежелательной ситуации. Именно такими показателями и являются решающие показатели эффективности (KWI), поэтому их и рассмотрим ниже.
В выбранном примере (рис. 3) ключевые решающие показатели (KWI) разработаны в соответствии со следующими стратегическими целями (краткая формулировка):
1. Рост уровня удовлетворённости потребителей до 4,25 балла (текущий балл = 3,32) по всем точкам контакта в 2021 г.
2. Снижение доли производственных затрат на 10%.
3. Рост объёмов продаж в натуральном выражении на 35% к 2021 г.
Для контроля за выбранными стратегическими целями было разработано несколько разных KWI, но мы рассмотрим лишь один показатель (KWI 1) и некоторые фрагменты его каскадирования на уровень бизнес-процессов. В общем виде схема каскадирования в трёх уровнях представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Схема каскадирования KWI 1 (пример конкретного предприятия)
Описание схемы каскадирования
-
Первый уровень
Показатель рассчитывается ежедневно / еженедельно. Значение показателя: сырье – 78%**, готовая продукция – 85% **.
*Примечание: Качество с первого предъявления – это доля сырья, материалов, готовой продукции, которые поставлены в срок и прошли по цепочке без нареканий с первого раза.
-
Второй уровень
Показатель рассчитывается еженедельно в процессе «Оперативное планирование». Значение показателя: 28%**.
KWI 1.3. "Выполнение графиков доставки сырья".
Показатель рассчитывается ежедневно в процессе «Закупки». Значение показателя: 92% за неделю**.
KWI 1.6."Задержка отгрузки и доставки более 1 часа".
Показатель рассчитывается круглосуточно в процессе «Доставка». Значение показателя: 7 за неделю**.
-
Третий уровень
KWI 1.3.1. "Процент поставок, полностью соответствующих заказам"
Показатель рассчитывается еженедельно в подпроцессе «Развитие поставщиков» процесса «Закупки». Значение показателя: 74%**.
KWI 1.3.3. "Количество и причины возвратов сырья".
Показатель рассчитывается еженедельно в подпроцессе «Входной контроль» процесса «Закупки». Значение показателя: 11%**.
** Примечание: значения показателей приведены на 45 неделю 2019 г.
KWI в вопросах и ответах
-
О чём говорят? Как можно улучшить результат.
-
Что отражают? Наиболее важные для сегодняшнего и завтрашнего успеха в аспекте организационной деятельности.
-
Какой период времени охватывают? Текущий и будущий периоды.
-
Как часто отслеживаются? Каждый час или ежедневно или еженедельно.
-
Как часто пересматриваются? Раз в месяц или раз в три месяца. При необходимости – ежедневно/раз в неделю.
-
Для кого предназначены? Для людей, участвующих в повседневном менеджменте.
-
Как связаны с перспективными направлениями развития компании? Влияют на наиболее значимые.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Грамотно разработанная система управления – это система, определяющая оптимальный и реальный путь развития компании, настраивающая внутренние инструменты для реализации стратегии, своевременно предупреждающая возможный неуспех на основе измерений (KPIs).
Следует подчеркнуть, что разработка системы измерения реализации стратегии на основе BSC и с использованием ключевых показателей деятельности KPIs – это работа, которая требует нескольких месяцев значительных усилий всего коллектива от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация не нескольких ведущих сотрудников, занимающихся системой, не даст эффекта. Кроме того, ключевые показатели деятельности (KPIS) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае, проект не состоится.
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.
Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.
Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.
Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.
Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.
Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.
Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.
