МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ИЗМЕРЕНИЯХ
БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
КОРОТКО О ШЕСТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:
1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);
2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);
3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);
4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);
5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).
В этом материале рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA, а именно – контроль реализации стратегии через KPI.
Цель шага 6 – сформировать работающую систему показателей (KPIs), позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность..KPI: ПРОСТО О СЛОЖНОМ
Возможно ли обеспечить контроль стратегии, научиться «измерять» бизнес, предупреждать негативные ситуации, так чтобы они не стали полной неожиданностью?
Как выбрать ключевые показатели деятельности для «измерения» бизнеса, так называемые KPIs, и сколько их должно быть?
На практике в любой компании рассчитывается огромное количество различных показателей, но руководителей интересуют, прежде всего, финансовые показатели. Достаточно ли только их, чтобы отследить выполнение стратегии? Очевидно, что нет. Необходимо дополнительно выделить 1-3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее), будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.
Давайте определимся с терминами. Часто KPIs (Key Performance Indicators) переводят как «ключевые показатели эффективности». Однако «рerformance» при переводе имеет много значений (производительность, результативность, эффективность, быстродействие, работоспособность, выполнение, исполнение, осуществление, деятельность, эксплуатационные качества, рабочие характеристики, перформанс и др.). Таким образом, точно и дословно перевести KPIs невозможно. Поэтому воспользуемся термином «ключевые показатели деятельности», который, на наш взгляд, наиболее точно соответствует сути KPIs.
Но как сгруппировать все нужные для отслеживания стратегии показатели? В мировой практике используются разные подходы к группировке показателей деятельности. Остановимся на самом актуальном подходе, при котором используется сбалансированная система показателей (Balanced Scoreсard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании.
В чём ценность этого подхода? В том, что предлагается система управления (технология управления), основанная на измерениях и позволяющая компании четко сформулировать стратегию и воплотить её в реальные действия. Перспективы в сбалансированной системе показателей (BSC) – это компоненты, на которые ДЕКОМПОЗИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЯ. Важно, что все KPIs разрабатываются в рамках перспектив BSC.
Какая же роль отведена в BSC для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Финансовые показатели дополняются данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
KPIs – это звено между концепцией BSC и практикой её внедрения в конкретной компании. Цель разработки и внедрения KPIs – сформировать работающую систему показателей, позволяющую на всех уровнях менеджмента отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
Правильно ли использовать KPIs для мотивации сотрудников? Действительно существует такая практика применения KPIs. Кроме того, встречаются руководители, которые уверены, что KPIs используются исключительно для оценки деятельности сотрудников.
Однако следует учесть, что KPIs изначально разрабатывались не для оценки деятельности персонала. Поэтому, если в компании используются KPIs, например, при начислении к бонусной части, то для корректной работы системы необходимо, чтобы была обеспечена независимость подсчета показателя, использовалась четкая технология выполнения задач, а также имелась система обучения сотрудников под соответствующие компетенции.
Насколько сложно внедрить по-настоящему работающие KPIs для отслеживания реализации стратегии? Как показывает опыт – это один из самых сложных этапов в построении системы управления. Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ИЗМЕРЕНИЯХ
Что даёт компании контроль за реализацией стратегии на основе BSC и с использованием показателей деятельности KPIs?
-
Во-первых, позволяет своевременно выявить и предотвратить внутренние и внешние угрозы, связанные с выполнением стратегии.
-
Во-вторых, даёт возможность не только оценить по факту эффективность и результативность процесса стратегического управления, но и увидеть заранее негативные сценарии развития бизнеса.
-
В-третьих, позволяет установить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями. С помощью обратной связи обеспечивается достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий.
Таким образом, контроль за реализацией стратегии нужен, с одной стороны, чтобы оценивать правильность реализации стратегии в соответствии с ее стратегическими целями, а, с другой стороны, чтобы соответствовать условиям динамичной внешней среды и обеспечивать своевременную реакцию на них.
В общем виде процесс контроля за реализацией стратегии представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, а именно: определение направления контроля, точная формулировка и детализация стратегических целей, разработка и оценка показателей деятельности, принятие решений.
В рамках бизнес-методики GORA процесс контроля за реализацией стратегии включает следующие этапы:
- конкретизация стратегии и стратегических целей,
- выделение составляющих (перспектив) сбалансированной системы показателей (BSC),
- формирование базы данных на уровне организации,
- распределение показателей деятельности по уровням менеджмента,
- подготовка отчётов (аналитических таблиц и графиков),
- проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Как определить нужные перспективы BSC для построения показателей деятельности KPIs? Чаще всего компании используют четыре перспективы BSC: удовлетворённость потребителей; финансовые результаты; обучение и развитие; бизнес-процессы. Но перспектив BSC может больше, и они могут быть такими, какие требуются компании.
Процесс разработки показателей для оценки реализации стратегии – самая важная часть бизнес-методики GORA. Для этого необходимо провести группировку показателей по стратегическим целям, сортировку и отбор показателей по составляющим BSC. Детально описать методику разработки KPIs в рамках данной статьи невозможно, поэтому рассмотрим в общем виде процесс разработки ключевых показателей деятельности (рис. 1).
Рисунок 1 – Процесс разработки KPIs для оценки реализации стратегии
Самый важный этап – это выделение ключевых показателей деятельности (KPIs) из итоговой базы данных и разделение их на три индикатора (рис. 1):
- KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators),
- KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators),
- KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).
Определение показателей результативности и эффективности не составляет труда. KRI – ключевые показатели результативности, которые отражают степень соответствия результата системы потребностям и ожиданиям потребителей этого результата. KEI – ключевые показатели эффективности, которые показывают количество затраченных ресурсов на единицу результата.
А вот определение ключевых решающих показателей (KWI) – это настоящее искусство! Решающие KWI должны соответствовать следующим критериям:
- решающие показатели работают на улучшение результата;
- решающие показатели наиболее важны для сегодняшнего и завтрашнего успеха;
- решающие показатели соответствуют критическим факторам успеха (т.е. перспективным направлениям развития) по составляющим BSC;
- решающие показатели отслеживаются часто: каждый час, или ежедневно, или еженедельно;
- решающие показатели пересматриваются при необходимости – ежедневно / раз в неделю, не реже, чем раз в три месяца;
- решающие показатели предназначены для людей, участвующих в операционном менеджменте.
Итак, показатели выделены, расчёты произведены. Что дальше? Как визуализировать информацию, сделать её читабельной, удобной для работы и принятия решения?
Очень важно грамотно сформировать отчётность о реализации стратегии, на основе которой принимаются управленческие решения.
К условиям составления отчетности по KPIs (аналитических таблиц и графиков) предъявляются особые требования. Необходимо
- обеспечить динамику показателей в 6–18 периодов;
- изображать графически тенденции выбранных параметров;
- использовать аналитические таблицы;
- обеспечить общедоступность информации (доски объявлений и др.);
- пересматривать показатели не реже одного раза в год или при изменении условий;
- иметь программное обеспечение для обработки данных.
Рекомендуется для ежедневного отчёта по KWI и для ежемесячного отчёта по KRI и KEI использовать инструментальную панель – располагать все нужные для оценки таблицы и графики в компактном виде на одной станице.
После того, как подготовлены аналитические отчёты и проведена оценка реализации стратегии, наступает момент принятия решений. Теперь необходимо выбрать одну из трех линий поведения:
1) ничего не предпринимать, если цели достигаются;
2) устранить несоответствия в случае серьёзных отклонений от стратегии и стратегических целей;
3) произвести корректировку стратегии и стратегических целей, если они ошибочны, а также разработать предупреждающие действия.
БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI
Рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA на примере условной компании N. Вид деятельности: производство пищевых продуктов. Среднесписочная численность работников: 400 человек. Масштаб предприятия (по выручке за год): 10 000 млн руб. Активы: 6 000 млн руб. Чистая прибыль: 700 млн руб.
Описание ситуации
Компания N растёт и развивается, бизнес масштабируется, а вместе с этим возрастает количество показателей, которые используются на разных уровнях для оценки деятельности. Число отслеживаемых показателей достигает 1200! В такой ситуации излишне говорить о качестве принятых решений – очевидно, что оно будет низким. Для компании N назрел вопрос: сколько нужно показателей и как их выбрать, чтобы успешно руководить организацией? Плохая информированность руководителей всех уровней о деятельности компании в значительной степени снижает её конкурентные преимущества.
Компания N из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, т.к. не каскадируются на уровень бизнес-процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит в потере прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.
Поиск решений
Для поиска решений была сформирована проектная группа, состоящая из аналитиков компании и консультантов сторонней организации. Выводы проектной группы:
- необходимо выстроить систему управления, которая позволит компании четко формулировать стратегию и измерять её реализацию;
- необходимо выстроить сбалансированную систему показателей (BSC), позволяющую учитывать интересы всех заинтересованных сторон и разрабатывать перспективы, отражающие разные стороны бизнеса: удовлетворённость потребителей, бизнес-процессы, финансы, работники;
- необходимо выбрать индикаторы и показатели, адекватно отражающие реализацию стратегии и обеспечить независимость подсчета показателей от исполнителей и руководителей;
- необходимо разработать четкую технологию выполнения задач, которая связана с достижением данного показателя (например, прописанные и работающие бизнес-процессы, процедуры и пр.).
Итоги работы проектной группы
- Сформирована общая база данных (группировка показателей по стратегическим целям) – 186 показателей.
- Сформирована итоговая база данных (группировка показателей по составляющим BSC) – 88 показателей.
- Выделены ключевые показатели деятельности (KPIs) – 30 показателей, в том числе: 8 решающих показателей (KWI), 12 показателей результативности (KRI), 10 показателей эффективности (KEI).
- Выполнена визуализации реализации стратегии, а именно – разработано 17 аналитических таблиц и 14 графиков (инструментальная панель) и 8 пиктографических отчётов.
Примеры ключевых показателей деятельности (KPIs)
Приведём из перечня проектной группы по два примера из восьми решающих показателей (KWI), двенадцати показателей результативности (KRI) и десяти показателей эффективности (KEI).
KWI (ключевые решающие показатели):
1. Заявки дистрибьютеров, выполняющиеся с опозданием, и причины задержки / ежедневно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Продажи».
2. Изменения в заказах после первоначального размещения (контролируемые и неконтролируемые) / еженедельно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Обеспечение сырьём и материалами».
KRI (ключевые показатели результативности):
1. Фактическое выполнение заявок дистрибьютеров в срок (% от общего числа) и сравнение с фактическими затратами бюджета (% бюджета) / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Управление финансами».
2. Индекс репутации бренда (по результатам изучения рынка, %) / раз в квартал. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Маркетинговые исследования».
KEI (ключевые показатели эффективности):
1. Коэффициент использования производственных мощностей / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Производство».
2. Чистая прибыль в расчёте на одного сотрудника, руб. / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Управление финансами».
Эффект от принятых решений (шаг 6 бизнес-методики GORA)
-
Разработка и применение в управлении показателей и индикаторов эффективности KPIs, т.е. измеряемых характеристик, услуг, процессов и операций повышает эффективность функционирования всей компании N.
-
Суммарный эффект от роста производства и объёма продаж, повышения окупаемости активов, собственного капитала и инвестиций составил 49,7 млн в виде прироста чистой прибыли на 7,1 % уже в первый год.
Примечание. В зависимости вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли от реализации шестого шага варьируется от 5 до 15 % в первый год.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение следует подчеркнуть, что разработка системы измерения реализации стратегии на основе BSC и с использованием ключевых показателей деятельности KPIs – это работа, которая требует нескольких месяцев значительных усилий всего коллектива от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация не нескольких ведущих сотрудников, занимающихся системой, не даст эффекта. Кроме того, ключевые показатели деятельности (KPIS) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае, проект не состоится.
СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA
Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.
Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.
Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.
Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.
Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.
Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.
Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.
Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.
