В условиях современного ритма жизни руководство предприятия не в состоянии единолично решать все организационные вопросы, связанные с деятельностью компании, даже если они входят в число его обязанностей. Это связано с тем, что организационные полномочия, в том числе и в системе менеджмента, весьма разнообразны.
Поэтому, оставляя за собой право соблюдения общей стратегии, непосредственный контроль и управление, руководитель принимает решение о делегировании части организационных полномочий, не требующих немедленного вмешательства, своим подчиненным, обладающих достаточным профессионализмом, опытом и интересом к проблемам предприятия. При этом процесс распределения организационных полномочий в системе менеджмента может происходить по-разному: от неформального, дружеского характера до регламентированного распределения в рамках описываемых бизнес-процессов. Важным условием эффективного распределения полномочий является наличие здоровой психологической атмосферы в коллективе.
На практике руководителям полномочия в системе менеджмента можно и нужно делегировать подчиненных по следующим вопросам:
- решать вопросы, в которых подчиненные заведомо лучше разбираются;
- выполнять рутинную работу, касающуюся подготовки каких-то материалов, написание новых проектов, но, тем не менее, требующую применения специальных навыков и способностей;
- присутствовать на встречах, носящих информационный характер, делиться опытом со своими коллегами.
Распределение организационных полномочий в системе менеджмента может быть сопряжено с определенной долей риска, но выгода здесь существенно выше. Нет необходимости ждать указаний от непосредственного начальника, повышается оперативность действий, что в целом эффективно для процесса управления.
Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:
- линейные;
- штабные (аппаратные).
Линейные организационные полномочия передаются непосредственно от начальника своим подчиненным, а от тех – своим подчиненным. Обладая такими организационными полномочиями, руководитель имеет право принимать решения в определенных вопросах, не согласуя это с другими руководителями, если это не выходит за рамки его компетенции.
Распределенные полномочия в системе менеджмента не должны быть больше, чем это необходимо для корректного принятия решения. При этом на исполнителей возлагается личная ответственность перед руководством за их исполнение. Линейное управление в западных странах получило название «скалярис», что означает «лестничный», «ступенчатый». Подчиненный все инструкции и задания принимает непосредственно от своего руководителя и ему же отчитывается о проделанной работе.
Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.
Штабные полномочия в созданной системе менеджмента, в отличие от линейных, имеют совещательный подтекст. Здесь помогает аппарат помощников, «штаб», который занимается подготовкой решений. Такие полномочия в системе менеджмента дополняют линейные, существуя одновременно.
В идеале персонал штаба должен быть минимальным, но в современных условиях увеличения объемов поступающей информации число таких сотрудников неуклонно растет. Персонал штаба весьма дифференцирован, в штабе могут находиться не только постоянные работники, но и специалисты на временной основе.
Полномочия штаба в системе менеджмента качества включают в себя большое количество решений, от узкоспециализированных вопросов до крайне обширных, что иногда бывает трудно понять, а чем же они отличаются от линейных? Для того чтобы максимально сохранялся принцип единоначалия, необходимо четко соблюдать распределение обязанностей между штабными и линейными видами деятельности.
Неконтролируемые действия штаба подрывают линейные действия и принцип единоначалия, деятельность штаба порой оторвана от практики, иногда руководитель способен гораздо лучше штабного работника выполнить его обязанности. Может создаться ситуация, в которой штабные работники, не неся никакой ответственности за свои рекомендации и перекладывая ее на линейных руководителей, могут создавать помехи для эффективного функционирования компании.
Между тем правильно выстроенный процесс делегирования служит большим стимулом для подчинённых: понимая перспективы, которые сулит выполнение функционала вышестоящего звена, они развивают в себе инициативность, исполнительность, самостоятельность. Со временем обученных сотрудников становится всё больше, что выводит коллектив на качественно новый уровень.
