Управляем устойчивым развитием бизнеса

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ И ДРУГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН 

СТРАТЕГИЯ

БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

КАЧЕСТВО

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

КОРОТКО О БИЗНЕС-МЕТОДИКЕ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса с использованием современных инструментов стратегического менеджмента. Эта методика появилась из концентрированной практики, создавалась в ответ на запросы бизнеса и даёт возможность крупным и средним компаниям, производствам и торговым сетям достичь соответствия этапу жизненного цикла и развитию рынка, а средним и небольшим предприятиям – перейти на новый уровень развития и не проиграть в конкурентной борьбе.

Создатели методики GORA – сотрудники консалтинговой компании ИнтерКонсалт. Аббревиатура GORA образована от фамилии и имени автора бизнес-методики Горшенина Алексея и символизирует движение вверх к новым инновационным решениям.

В рамках бизнес-методики GORA «устойчивое развитие» означает улучшение управления, которое осуществляется ради повышения эффективности (получения прибыли) в долгосрочной перспективе, но при этом концентрируется на топ-5 элементах, необходимых для устойчивого развития бизнеса и рассмотренных ниже, это – 1) удовлетворенность клиентов и других заинтересованных сторон, 2) стратегия, 3) бизнес-процессы и управленческая инфраструктура, 4) модель компетенций, 5) качество.

1. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ И ДРУГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Как измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, а также проанализировать потребности и ожидания по бизнес-методике GORA? Обязательно по всем существующим точкам контакта (включая косвенные), т.е. точкам взаимодействия с Клиентом, там, где можно повлиять на его выбор. Игнорирование только одной из начальных точек контакта с потребителем может обернуться для компании, выпускающей отличный продукт, потерей до 60% потенциальных потребителей.

Важно, что выстраивание грамотной стратегии опирается на анализ потребностей и ожиданий, которые определены в точках контакта с учётом всей цепочки поставки, включая дистрибьюторов, дилеров, посредников, торговые сети вплоть до конечного потребителя (включая его), который непосредственно использует продукт (услугу).

Информация о потребностях и ожиданиях в каждой точке контакта даёт возможность компании понять, как сделать продукты (услуги) лучше и понятнее потребителям, сделать их такими, чтобы сформировать у потребителя неценовые предпочтения, т.е. создать такую ситуацию, когда продукт (услуга) покупается, несмотря на более высокую цену.

Помимо Клиентов у компании есть и другие заинтересованные стороны, ожидания и требования которых выявляются в точках контакта и учитываются в бизнес-методике GORA через эффективность цепочки функций, управление рисками, знаниями, компетенциями и несоответствиями, измерение деятельности по показателям и др.

Основная задача по бизнес-методике GORA сделать так, чтобы компания понимала потребности и ожидания Клиентов и других заинтересованных сторон в каждой точке контакта с ними и при изменениях своевременно вносила корректировки в процессы.

2. СТРАТЕГИЯ

Что такое стратегия? Во-первых, это идеи, заставляющие бизнес двигаться вперед, эта часть – самая значимая. Во-вторых, это потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. В-третьих, это сравнительные преимущества, которые компания способна реализовать с учётом имеющихся ресурсов. По бизнес-методике GORA эти три составляющие и должны стать основой стратегии.

Рисунок 1 – Составляющие стратегии 

При построении стратегии возникает масса вопросов. Что необходимо учесть при разработке стратегии? На какой срок (один год, два, пять, десять лет) необходимо разработать стратегию? Какие для этого необходимы ресурсы?

Остановимся на некоторых значимых для построения стратегии трендах, связанных с потребителями и глобальным контекстом.

• Тренд первый – «Клиент не готов ждать». Потенциальные потребители должны получить всю необходимую информацию «здесь и сейчас» – зайти в интернет и выяснить все, что они хотели бы знать об интересующей их компании и продуктах (услугах). Компании (практически любых отраслей) превращаются в Клиентские центры и производителей захватывающего внимание медийного контента по всему спектру ожиданий (т.е. жизненных интересов) своих Клиентов.

• Тренд второй (продолжение первого тренда) – «Поколение Z». Поколение Z – это Ваши Клиенты и сотрудники, которые родилось с «кнопкой на пальце». У них нет авторитетов, устойчивых предпочтений, долгосрочных планов, они считают, что работа должна быть в радость и т.п. В сложившихся реалиях нет смысла разрабатывать стратегию на длительный срок, напротив её следует периодически пересматривать. Стратегия (или основная стратегическая идея) у компании может быть одна на многие годы вперед, но способы ее достижения необходимо постоянно корректировать. Для этого необходимо иметь детальную, визуализированную и удобным образом перестраиваемую схему (модель) работы компании, что и учтено в бизнес-методике GORA.

• Тренд третий – «Борьба технологий и процессов». Любая компания маленькая или большая подвержена влиянию глобального контекста, т.к. конкурирует не только продуктами и услугами, но и современными системами управления. Новые системы доставки продукции и услуг стирают границы и время. Удаленный сервис, который выстроил процессы и оцифровал бухгалтерские и юридические услуги, напрямую конкурирует с локальными компаниями и выигрывает эту конкуренцию, т.к. он быстрее, точнее, дешевле и удобнее!

Устойчивость бизнеса практически любой компании напрямую зависит от учета трендов и внешнего контекста в стратегии и умения применять самые востребованные инструменты менеджмента.

3. БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

Какой набор бизнес-процессов и ключевых элементов управления нужен компании?

В любом бизнесе должна стабильно работать бизнес-модель компании или основная цепочка передачи ценности Клиенту. Бизнес-методика GORA предполагает, что цепочка процессов и функций связана с потребностями и ожиданиями, которые анализируются по всем точкам контакта и выбираются те из них, которые планируется удовлетворять, а после этого вырабатывается стратегия их удовлетворения. На практике это означает следующее. Во-первых, прописывается вся функциональная цепочка с ответственными, функциями планирования, исполнения и контроля. Во-вторых, рассчитывается стоимость (эффективность) этой цепочки и проектируется так, чтобы она работала лучше, чем у конкурентов. В-третьих, формируется управленческая инфраструктура для работы этой цепочки (управление несоответствиями, внутренние аудиты, анализ со стороны руководства и др.). И от того, насколько управленческая инфраструктура отлажена и соответствует лучшим практикам, зависит степень реализации выбранной стратегии.

Рисунок 2 – Схема описания процесса

Нужно помнить, что двух одинаковых бизнес-моделей не бывает. Если отличаются стратегии компаний, то значит, будут отличаться и процессы. Не нова ситуация, когда стратегии у компаний разные, а процессы скопированы друг у друга. А это означает, что ни одна из компаний не имеет механизма реализации своих стратегий. Кроме того, на разных этапах жизненного цикла развития компании требуется применение разных инструментов управления, а одни и те же инструменты могут применяться не одинаково.

В бизнес-методике GORA при разработке системы управления учитывается, прежде всего, на каком этапе жизненного цикла находится компания и предлагается соответствующий этому набор стратегий, бизнес-процессов и инструментов.

4. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Как оценить и минимизировать риски, связанные с человеческим фактором?

При построении процессов и процессной модели определяется цепочка функций, для работы которой выдвигаются требования к компетентности сотрудников, отвечающих за каждую функцию. Очень важно создать корпоративную культуру в компании, основанную на понимании сотрудниками, что их интересы полностью совпадают с интересами потребителей.

Современные реалии таковы, что компаниям нужны не специалисты с конкретным набором полученных ранее компетенций, а сотрудники, способные приобретать новые навыки и знания под конкретные задачи в быстро меняющейся модели компетенций, которая основана на текущей стратегии развития, а значит, на потребностях и ожиданиях потребителей. Нужны сотрудники, например, которые имеют грамотно управлять проектами и одновременно администрировать социальные сети. Руководителю в свою очередь нужно четко понимать, специалист с каким набором компетенций необходим компании на данном рабочем месте. А при принятии стратегических решений высокого уровня нужна взаимодополняющая команда, сотрудники которой мыслят совершенно по-разному, помогая развиваться друг другу в областях, в которых они наиболее компетентны. Объединяется такая команда на принципах уважения и доверия с четко очерченной зоной ответственности каждого сотрудника.

Рисунок 3 – Треугольник модели компетенций

Риски и способность организации развиваться определяют три взаимосвязанных элемента, так называемые «вершины треугольника» – это (1) компетентность сотрудника, (2) имеющаяся в компании технология выполнения задач для данного рабочего места и (3) мотивация.

Для минимизации рисков, связанных с человеческим фактором необходимо совершенствовать технологию выполнения задач, т.е. отлаживать и автоматизировать процессы, чтобы сотрудники со средними компетенциями могли выполнять работу с тем же результатом, что и супер-специалисты. При этом в компании все равно остается некоторый набор функций, которые можно доверить только опытным и высококвалифицированным сотрудникам.

Бизнес-методика GORA позволяет оценить и минимизировать риски, связанные с человеческим фактором, и предлагает модель компетенций, которая является одновременно и гибкой, и жестко увязанной с другими частями системы управления (процессами, KPI и др.).

5. КАЧЕСТВО

 Что такое качество в современном понимании?

В рамках бизнес-методики GORA качество – это потребительские характеристики (удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей) в каждой точке контакта (а не только при потреблении продукта) и гарантии (наличие внутренней системы) воспроизведения этих характеристик постоянно.

Что означает «качественный продукт»? Как правило, собственники и руководители, отвечая на этот вопрос, концентрируются непосредственно на продукте, который потребитель держит в руках, забывая, что это только лишь одна из многих точек контакта с Клиентом. Оценка продукта в этой точке на пятерку по пятибалльной шкале, не означает, что удовлетворенность Клиента составляет те же самые пять баллов. Оценивая качество, компании должны руководствоваться уровнем удовлетворенности своих потребителей во всех точках контакта.

Кроме того, для обеспечения качества важны процедуры фиксации опыта и архивирования организационных знаний. Такие процедуры в компании часто отсутствуют, в результате при увольнении сотрудника редкой квалификации пропадают все его многолетние наработки, что не позволяет гарантировать качество.

Ещё одна проблема – это когда не фиксируются ошибки и неудачи, и, в этом случае, не выявленное несоответствие будет тиражироваться снова и снова. Лучшее для повышения качества продукта, услуги, менеджмента в целом, что может сделать компания – это без суеты фиксировать все (пусть даже мелкие) огрехи, исправлять их в следующем цикле. Самый важный опыт – это опыт неудач. Бессмысленно смотреть на успех других компаний, вы никогда его не повторите, если вам в деталях не расскажут, что они делали не так.

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.