Настройка управленческой среды: пример проекта для сетевой компании

Причины обращения

• В компании систематически происходят сбои в работе, которые приходится устранять в «ручном» режиме. При этом отсутствует система сбора и архивирования информации и нет представления о том, как управлять изменениями и документировать деятельность своей компании.
  
• Ресурсы на обучение и повышение квалификации есть, но используются плохо, несмотря на это, часто нет специалистов на конкретную должность.
  
• Отсутствует системный подход к внутренним аудитам и анализу со стороны руководства. Руководителям разного уровня часто приходится всё контролировать самим, т.к. нет единой системы делегирования полномочий в соответствии с моделью компетенций.
  
• Персонал не понимает необходимость постоянных изменений, в компании большая текучка квалифицированных кадров, хотя зарплаты выше среднего уровня.
  
• Неразвитость и несовершенство управленческой структуры бизнеса оборачивается большими потерями и убытками в целом по компании. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.

Итоги работы с консультантом

• Разработали классификатор документации и типовой алгоритм управления документированной информацией. Классификатор имеет 4-х уровневую иерархию. Алгоритм предусматривает обязательную верификацию и валидацию документа.
  
• Разработали классификатор несоответствий и типовой алгоритм управления несоответствиями. В классификаторе учтены источники несоответствий 1-го, 2-го и 3-го уровней. Выявили 20 источников несоответствий. Алгоритм включает выявление причин несоответствия, а также разработку корректирующих действий.
  
• Внедрили 3-х уровневую модель компетенций, 4-х уровневый классификатор компетенций и алгоритм обучения персонала.
  
• Внедрили типовой процесс управления изменениями, использующий результаты внутренних аудитов, несоответствия и др., который предусматривает фиксацию опыта организации.
  
• Внедрили алгоритм внутреннего аудита системы менеджмента.

Отдельные кейсы проекта

• уровень 1 – это документы концептуального характера: политика, стратегия и др.
  
• уровень 2 – это документы, описывающие систему управления: процессы, элементы управления и др.
  
• уровень 3 – это документы, описывающие конкретный функционал: рабочие функции и др.
  
• уровень 4 – это документы, содержащие подробные формы для ведения записей.

• Документы 2-го и нижестоящих уровней стали создаваться с учетом стратегий, политик, основополагающих требований к системе управления и т.п., поэтому перестали быть избыточными и противоречивыми.
  
• Структура и объем документации стали соответствовать потребностям компании.
  
• Резко сократилось количество документов, дублирующих в той или иной степени друг друга.
  
• Накопленный опыт по созданию документов на разных уровнях и в разных процессах и подразделениях объединился – прекратилась практика создания каждый раз нового документа, несмотря на уже имеющийся аналогичный или схожий в системе.
  
• Затраты на поддержание актуальности системы документооборота снизились в разы.

• перечень компетенций по трем уровням: корпоративные, управленческие и профессиональные;
  
• кластеры компетенций: развитие бизнеса, достижение результатов, работа с информацией, работа с людьми;
  
• 4-х уровневая шкала развития компетенций: 0 – уровень некомпетентности, 1 – уровень развития (базовый уровень), 2 – уровень опыта (уровень профессионализма), 3 – уровень мастерства (уровень эталона).

• Люди стали оцениваться по их соответствию требованиям организации, независимо от того, являются претенденты персоналом этой организации или приходят в нее извне.
  
• Научились точно оценивать эффективность исполнения работы персоналом.
  
• Научились использовать конкретно сформулированные компетенции для обучения и развития персонала.
  
• На основе модели компетенций была доработана система оплаты и грейдинга.

Результат

• Настройка (алгоритмизация) систем управления привела к повышению эффективности во всех элементах управленческой инфраструктуры бизнеса.
  
• Суммарный эффект от повышения эффективности системы управления в целом и устранения первопричин часто повторяющихся сбоев составил 21,7 млн в виде прироста чистой прибыли на 3,1% уже в первый год.