KPI: пример проекта по разработке дерева метрик для сетевого ритейлера

Необходимо выстроить систему управления (технологию управления), основанную на измерениях, которая позволит компании четко формулировать стратегию и измерять её реализацию, внедрить сбалансированную систему показателей (BSC), позволяющую учитывать разные стороны бизнеса: удовлетворённость потребителей, бизнес-процессы, финансы, работники.

Причины обращения

• Компания N растёт и развивается, бизнес масштабируется, а вместе с этим возрастает риск принятия неверных решений, связанных c бурным ростом. Менеджмент и процессы не успевают за темпом развития компании. Для компании N назрел вопрос: сколько нужно показателей и как их выбрать, чтобы успешно руководить организацией? Плохая информированность руководителей всех уровней о деятельности компании в значительной степени снижает её конкурентные преимущества.
  
• Компания N из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, т.к. не каскадируются на уровень бизнес-процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит к потере прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.

Итоги работы с консультантом

• Сформировали общую базу данных (группировка показателей по стратегическим целям) – 250 показателей.
  
• Сформировали итоговую базу данных (группировка показателей по составляющим BSC) – 107 показателя.
  
• Выделили ключевые показатели деятельности (KPI) – 29 показателей, в том числе: 11 решающих показателей (KWI), 10 показателей результативности (KRI), 8 показателей эффективности (KEI).
  
• Выполнили визуализацию мониторов показателей, а именно – разработано 13 аналитических таблиц и 15 графиков, 9 пиктографических отчётов.
  

Отдельные кейсы проекта

KWI (ключевые решающие показатели):

• Время отклика системы на стандартный заказ (время, которое необходимо для прохождения стандартного заказа с момента его набора до момента отгрузки) / еженедельно.
  
• Коэффициент товарных потерь (отношение товарных потерь к емкости хранения / отгружаемому товаропотоку / общему товаропотоку) (рассчитывается в денежных и товарных единицах) / еженедельно.

KRI (ключевые показатели результативности):

• Своевременность исполнения поставки в полном объеме (DIFOT) (единицы продукции, поставленные в полном объеме, вовремя / общее количество отправленных единиц), % / ежемесячно.
  
• Индекс лояльности покупателей (проведения маркетинговых мероприятий: рейтинги и опросы, составление оценочных листов до и после мероприятий) / раз в квартал.

KEI (ключевые показатели эффективности):

• Средняя стоимость поставляемой единицы продукции (на одну паллету, коробку, штуку), руб. / ежемесячно.
  
• Удельные эксплуатационные затраты на прием / хранение / отгрузку товарной единицы (отношение эксплуатационных затрат к товаропотоку), руб. / ежемесячно.

Результат разработки KPI

• Разработка и применение в управлении показателей и индикаторов эффективности KPI, т.е. измеряемых характеристик услуг, процессов и операций повысила эффективность функционирования всей компании.
  
• Суммарный эффект от роста производства и объёма продаж, повышения окупаемости активов, собственного капитала и инвестиций составил более 180 млн в виде прироста чистой прибыли уже в первый год.