Методика GORA: стратегия, процессы, риски, KPI для известного производителя

Решением для нашего Клиента (название компании находится под NDA) стало внедрение бизнес-методики GORA в полном объеме:

1. Разработана стратегия развития.
2. Описаны процессы, сформированы межпроцессные соглашения, существенно доработана управленческая структура компании, включая модель компетенций и управление сбоями.
3. Внедрен анализ рисков.
4. Разработана система KPI (ключевых показателей деятельности) для разных уровней.

Причины обращения

Необходимо понять, как обеспечить стабильный рост компании N в условиях быстрого меняющегося рынка и высокой конкуренции. Проблемой также стало существенное снижение маржинальности при росте объемов производства (позже была выявлена ключевая причина такой ситуации – отсутствие независимого процесса операционного планирования и системные потери между процессами).

Этапы работы

1. Диагностика предприятия по 8 индикаторам:

• Интегрированность системы Менеджмента в стратегию.
  
• Отслеживаемость удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон.
  
• Взаимообусловленность процессов Компании.
  
• и др.

Что сделали: выявили большое количество несоответствий (системных сбоев, дублирований функционала, неверного распределения ответственности между процессами, отсутствие грамотно разработанной стратегии и пр.) в системе управления и, как следствие, дали очень низкую оценку текущей устойчивости бизнеса – менее 35%.

2. Обучение топ-менеджмента по направлениям:

• Как разработать грамотную стратегию.
  
• Как описывать бизнес-процессы, соответствующие стратегии компании.
  
• Как правильно выделять KPI.
  
• и др.

Что сделали: провели 4-х дневный тренинг высшего менеджмента и ключевых специалистов с большим количеством практических кейсов и упражнений, которые позволили уже на тренинге принять очень важные решения по изменениям в системе управления. Скептиков в конце обучения не осталось.

3. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон

Что сделали: собрали аналитику для дальнейшей разработки стратегии развития, определили уровень удовлетворенности потребителей в каждой точке контакта, сразу внесли очевидные изменения в процессы в некоторых точках контакта (например, "сайт", "презентация нового продукта" и др.).

4. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей

Что сделали: определили уникальные конкурентные преимущества компании и учли их при разработке стратегии, разработали стратегические цели, сразу же скорректировали задачи по разработке новых продуктов в соответствующих процессах – это было критически важным и повысило ценность выходов почти всех процессов компании.

5. Описание требуемых бизнес-процессов

Что сделали: проработали все процессы компании, а именно: определили их цели, функционал и улучшили межпроцессное взаимодействие и внесли корректировки в работу самих процессов (например, устранили "мусорные" функции, уровень которых в некоторые процессах достигал 40%).

6. Настройка управленческой структуры

Что сделали: доработали систему документооборота, внедрили систему управления сбоями и модель компетенций, на базе которой внесли изменения в орг. структуру и оценили вклад каждого подразделения в результат работы компании.

7. Анализ рисков, влияющих на целевые результаты деятельности

Что сделали: внедрили риск-менеджмент в компании, выявили критические риски, связанные, например, с поставкой сырья из-за рубежа и контролем технологических баз данных, определили конкретные действия по снижению некоторых критических рисков (например, разработали программу развития внутренних поставщиков).

8. Разработка ключевых показателей деятельности

Что сделали: определили 3 ключевых показателя предупреждающего характера (KWI) на уровне совета директоров, а также еще 34 показателя разного уровня. Показатели позволяют точно понять, если происходит отклонение от выбранной стратегии развития и заранее предпринять меры. Один из показателей KWI: "Полностью укомплектованные и вовремя отправленные заказы (полные и своевременные доставки) / круглосуточно".

Результат

На каждом этапе работы, начиная с Этапа 3, компания производила системные изменения в своей деятельности, которые влияли на изменение ее чистой прибыли.