Причины обращения
- Компания N растёт и развивается, бизнес масштабируется, а вместе с этим растёт и беспорядок в управлении. Нет эффективного взаимодействия между отделами и сотрудниками. По некоторым направлениям деятельности невозможно найти ответственного или ответственных сразу несколько, а в результате никто ни за что не отвечает и нельзя найти виноватого. Каждый работает отдельно для себя, а не в команде для общего дела.
- Процессная модель в компании N вроде бы есть, но она слабо связана со стратегией развития компании, в ней не учтены потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон, риски и возможности. В процессах есть «мусорные» функции (работы и операции), которые не работают на создание результата, имеющего ценность для потребителя, а только тратят ресурсы и увеличивают стоимость продукта.
- Компания N понимает, что плохо отлаженная система управления, а также тенденция на снижение производительности затрат, в конечном счёте приводят к оттоку кадров и снижению прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.
Итоги работы с консультантом
- Сформировали список процессов, состоящий из 12 процессов 1-го уровня, 80 – 2-го уровня. Определили цели процессов. Дали внутреннее детальное описание процессов. Сформировали цепочку процессов и межпроцессные соглашения.
- Определили владельцев процессов и их функции, разработали матрицы ответственности. Выявили дублирование 12% функций.
- Визуализировали схему процессов компании на разных уровнях.
Отдельные кейсы проекта
- При внедрении процессной модели выявили, что продукция может быть отгружена на дальние склады с остаточным сроком годности, недостаточным для торговых сетей и участия в запланированных маркетинговых акциях и поэтому утилизирована по приходу из-за невозможности реализации такого объема вне акций. Обнаружено, как минимум, 5 отгрузок за 2 года на сумму 122 млн. руб. Практика была остановлена внесением изменений в процессы.
- Посчитали эффект от внедрения процессной модели и выявили, что затраты на администрирование снизились на 4% в год за счет объединения подразделений в бизнес-процессы и перераспределения функций. При этом часть функционала была централизована и модерировалась удаленно. Смогли поставить конкретные цели владельцам процессов по оптимизации ресурсов от 5 до 10% на следующий год после описания процессов и сравнения их с конкурентами.
Результат
- Повышение эффективности процесса «Производство» привело к росту производительности труда и снижению издержек производства. Рост объёма продаж стал следствием повышения эффективности процесса «Продажи».
- Суммарный эффект от роста производства и объёма продаж, а также сокращения издержек и повышения производительности труда составил 17,5 млн в виде прироста чистой прибыли на 2,5% уже в первый год.
Примечание. В зависимости от вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли от оптимизации процессов в нашей практике варьируется от 1,5 до 7% в первый год
