Результативность можно посчитать также и установив конкретные показатели деятельности, которые касаются именно результативности процессов, отдельных операций или системы в целом. Как правило, такие показатели разрабатываются на основе сбалансированной системы показателей (BSC - balanced scorecard) с учетом имеющихся у компании стратегических целей и действующих процессов.
Международные стандарты ISO серии 9000 определяют термин «результативность» как степень достижения поставленных результатов, а термин «эффективность» как соотношение между результатами, которые были достигнуты в процессе работы системы менеджмента качества, и ресурсами, затраченными на ее разработку и внедрение. По сути, результативность и есть оценка достижений поставленных целей организацией, и отражает уровень реализации разработанной стратегии, а эффективность является оценкой использования материальных, временных и прочих затрат компании на процесс реализации данной стратегии.
При этом сложность оценки результативности системы менеджмента качества и анализа эффективности в большинстве случаев связана с их многоаспектностью (данные категории можно рассматривать применительно к услугам или к выпускаемой продукции, а также к многоуровневости, что подразумевает организацию в целом, отдельное структурное подразделение организации, определенный бизнес процесс или же рабочее место сотрудника).
При этом оценка результативности системы менеджмента качества и эффективности производственных процессов рассматриваются с учетом их многоуровневой системы, а также общей системы менеджмента.
Постановка осуществимых и измеримых целей и является организацией работы, ориентированной на конечный результат (результативность). На основе разработанной и сформулированной «Политики в области качества», была осуществлена разработка и внедрение целей в области качества, числовые показатели которых можно было бы измерить, что предоставляет хорошую возможность осуществлять оценку степени достижения поставленных целей. Цели в области менеджмента качества разворачиваются каскадным методом на уровне подразделений и процессов, не исключая и обеспечивающие службы – бухгалтерию, подразделение информационного обеспечения, хозяйственны и юридический отделы, а также отдел кадров.
Результативность можно посчитать также и установив конкретные показатели деятельности, которые касаются именно результативности процессов, отдельных операций или системы в целом. Как правило, такие показатели разрабатываются на основе сбалансированной системы показателей (BSC - balanced scorecard) с учетом имеющихся у компании стратегических целей и действующих процессов.
Примеры показателей результативности приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Примеры показателей результативности
|
Составляющие BSC и Процессы |
Показатели деятельности организации / частота оценки |
|
Удовлетворённость потребителей |
Процент сохранения клиентов в различных потребительских категориях) / раз в квартал. KRI Удовлетворённость основных клиентов / раз в квартал. KRI
|
|
Обучение и развитие |
Процент переученных сотрудников, чья должность требует переобучения / один раз в квартал. KRI Скользящее среднегодовое время, отведённое тренингам /ежемесячно. KRI |
|
Процесс «Коммерция» |
Темп роста объёма продаж, % / ежемесячно / раз в квартал / ежегодно. KRI Темп роста сопоставимых продаж, % / ежемесячно / раз в квартал / ежегодно. KRI |
|
Процесс «Цепочки поставок»
|
Своевременности исполнения поставки в полном объеме (DIFOT) (единицы продукции, поставленные в полном объеме, вовремя / общее количество отправленных единиц), % / ежемесячно. KRI Пропускная способность за период (максимальное значение товаропотока, которое поступает на вход системы и выдается в соответствии со стандартом отгрузки на выходе склада) / ежемесячно. KRI |
|
Процесс «Владение инфраструктурой»
|
Коэффициент использования производственных мощностей / ежемесячно. KRI Коэффициент использования основного оборудования / ежемесячно. KRI |
