Минимизация издержек как антикризисная стратегия развития бизнеса

Совершенно неожиданно почти все страны мира поразила пандемия, спровоцированная COVID-19, и вызвала очередной экономический кризис, причём многократно предсказанный. Ведущие мировые аналитики считают, что пандемия коронавируса стала «черным лебедем» невиданной силы, намного мощнее, чем глобальный финансовый кризис 2008 года. Нассим Талеб ещё в 2007 году ввел понятие «черного лебедя» – это непредсказуемое событие, которое вызывает тяжелые последствия и характеризуется тремя факторами: 

1. оно настолько редко, что никто не может его предвидеть; 
2. его последствия катастрофичны; 
3. оно считается предсказуемым задним числом. 

Пандемия коронавируса, которая уже преподнесла нам многие уроки, – это типичный «черный лебедь», последствия которого для экономики всего мира ещё не известны. Кроме того, очевидно, что это не последний «черный лебедь» в ближайшей или в отдалённой перспективе, за которым последует спад экономики. Поэтому выживут и будут развиваться только те компании, которые имеют эффективную систему управления устойчивым развитием бизнеса, а не «пожарную» команду для решения проблем.

КОНКУРЕНЦИЯ В КРИЗИС

В условиях кризиса конкуренция обостряется и становится решающим фактором, который определяет выживет ли бизнес, будет ли он развиваться, займет ли на рынке выгодную и устойчивую позицию. В ходе этой борьбы становится понятно, соответствуют ли кризисным вызовам стратегии компании и эффективность их реализации, система менеджмента, процессная модель, технологии, корпоративная культура.

Что делают менеджеры в условиях кризиса? Они решают проблемы, во-первых, за счёт сотрудников компании (сокращение сотрудников, снижение зарплат, сокращение премий); во-вторых, за счёт клиентов (снижение качества продукции, повышение цен); в-третьих, избавляясь от «балласта» и необязательных затрат: сворачивают ненужные проекты, закрывают убыточные направления, продают активы, избавляются от лишних офисных и производственных площадей. Надо признать, что это вынужденные и в целом правильные меры, т.к. ориентированы на минимизацию затрат. Но, как показывает опыт прежних кризисов, хаотические действия по минимизации затрат, сокращение расходов по максимуму без учёта конкурентных преимуществ привели многие компании к распаду и ликвидации бизнеса.

Что можно сделать по-другому? Причём заранее и так, чтобы устоять в час «Х», который может наступить внезапно. Логично в кризис «затянуть пояса» и на всем экономить, но что дальше, как обеспечить устойчивое развитие компании несмотря ни на что? Ответ очевиден – нужны не разовые действия по стабилизации ситуации, нужен переход к антикризисной стратегии развития компании, а точнее к стратегии достижения конкурентных преимуществ в условиях экономического спада. Такой стратегией, как показывает практика, может стать стратегия минимизации издержек, в рамках которой бизнес ставит своей целью производство продуктов/услуг с минимальными затратами. Кроме того, необходимо увязать эту стратегию с уже существующими в компании стратегиями, определить и каскадировать стратегические цели.

НАПРАВЛЕНИЯ МИНИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Для поиска направлений снижения издержек нужен системный подход к анализу всех видов деятельности компании, не стоит ограничиваться только производством. Источники минимизации затрат должны быть разными: снижение затрат труда, повышение производительности техники, использование экономичных видов сырья и материалов, применение уникальных технологий, эффективный маркетинг, целевое обучение сотрудников, низкие расходы за счёт использования он-лайн технологий и прочие.

Но как понять, в каких направлениях следует проводить минимизацию? Таким инструментом должна стать цепочка создания ценности, с помощью которой компания анализирует все виды деятельности с целью разработки эффективной стратегии минимизации издержек. Причём, анализ формирования ценности является основой аудита, как в условиях кризиса, так и для оптимизации отдельных видов деятельности компании.

Цепочка создания ценности позволяет проследить весь путь создания ценности товара/услуг – от покупки сырья и материалов до оптовой или розничной продажи конечным потребителям. Другими словами, цепочка создания ценности показывает все виды деятельности по созданию ценности товара/услуги и получению прибыли. Следует помнить, что каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и требует использования определённых активов. Поэтому цепочка создания ценности позволит выявлять источники сокращения издержек по отдельным видам деятельности компании.

В соответствии с цепочкой создания ценности и видами деятельности выстраиваются бизнес-процессы. Эта работа требует идентификации и описания необходимых для компании процессов; определения и учета наиболее эффективных способов передачи ценности потребителям и другим заинтересованным сторонам; внесения необходимых изменений в текущую деятельность компании для запуска процессной модели.

Таблица 1. Виды деятельности и направления минимизации затрат (условный пример)

Напомним, что процесс – это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Стандартного перечня процессов, подходящих для любой компании, не существует. Перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, а количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации. Единственное, что является одинаковым для всех процессов – это наличие ресурсов процесса, по которым исчисляют издержки производства и без которых невозможно получение конечного продукта/услуги.

Ресурсы процесса включают следующие элементы:

• персонал (менеджеры, ИТР, рабочие),
• инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь, ИС и др.),
• производственная среда,
• поставщики и партнёры,
• информация (банки данных, документы, каналы передач),
• окружающая среда,
• финансовые ресурсы (затраты/потери).

Описание конкретных путей реализации стратегии осуществляется посредством стратегических целей. Важно, что именно уровень эффективности и результативности использования соответствующих ресурсов процесса позволяет сформулировать стратегические цели, т.е. каскадировать стратегию минимизации издержек на конкретные функции процессов. Другими словами, стратегия ставит вопрос: «Как достигать запланированных целей?», ответ – минимизировать издержки. Стратегическая цель ставит вопрос: «Что конкретно необходимо делать, чтобы реализовать стратегию минимизации издержек?», ответ, например, – сократить на 5% затраты на персонал (и/или оборудование, и/или транспорт и т.д.).

Проблема эффективности и результативности бизнеса часто заключается в том, что отсутствует грамотное сочетание ресурсов, а это приводит к их нерациональному использованию и необоснованно увеличивает издержки производства. Кроме того, ресурсная база должна формироваться на основе стратегий (их в компании, как правило, несколько) и взаимоувязанных между собой стратегических целей.

ПОСТРОЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

Итак, очередной «черный лебедь» прилетел, компания готовится к экономическому спаду и добавляет стратегию минимизации издержек, как антикризисную. Но возникает масса вопросов. Как «увязать» эту стратегию с уже существующими стратегиями в компании? Что и как минимизировать? Нужно ли перестраивать бизнес-процессы? Какими инструментами стратегического менеджмента пользоваться?

Очевидно, что нужен комплексный подход к решению кризисных проблем, позволяющий компании выстроить систему менеджмента, способную построить и реализовать стратегию минимизация издержек, увязанную с другими стратегиями и работающую как в кризис, так и в условиях устойчивой экономики. Кроме того, необходимо сделать акцент и на том, что основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, управленческой инфраструктуры, а также рисков и возможностей.

Обеспечить комплексный подход к построению любой стратегии (не только антикризисной стратегии минимизации издержек) в увязке с уже работающими стратегиями компании позволит бизнес-методика GORA.

Рисунок 1. Цикл бизнес-методики GORA

Сначала необходимо понять, готова ли система управления компанией к выполнению поставленной задачи. Работа начинается с анализа устойчивости развития бизнеса (Шаг 0) и заключается в оценке системы менеджмента по следующим показателям устойчивости: интегрированность системы в стратегию, защищенность системы от рисков, взаимообусловленность процессов, обученность персонала, документированность системы, уровень возможных потерь.

Как сделать так, чтобы минимизация затрат не повлияла на качество продукции? Бизнес-методика (Шаг 1) позволяет в условиях минимизации затрат учитывать удовлетворённость Клиентов, понимать их потребности и ожидания в каждой точке контакта с ними, а при изменениях своевременно вносить корректировки в бизнес-процессы.

Можно ли оторваться от конкурентов в условиях жесткой экономии и, несмотря ни на что, обеспечить рост бизнеса на рынке? Можно, если правильно конкретизировать рыночную стратегию, контекст и стратегические цели и на этой основе скорректировать бизнес-модель так, чтобы увязать стратегию минимизации издержек с другими стратегиями и каскадировать её на уровень бизнес-процессов (Шаг 2). Важно, что бизнес-методика позволяет идентифицировать и описать сравнительные преимущества компании с учётом атрибутов достижимости для конкурентов, а также определить неценовые преимущества компании в сравнении с конкурентами и выгодные отличия от конкурентов с точки зрения потребителя.

 Центральная часть бизнес-методики (рис. 1) – это идентификация и описание требуемых бизнес-процессов (Шаг 3). Цель шага 3 – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям. Результат таких действий – это распределение ответственности между ключевыми сотрудниками в увязке со стратегическими целями; получение экономии от оптимизации системы и сокращения дублирования функций; устранение непроизводительных затрат. Основные направление минимизации затрат – это ресурсы бизнес-процессов, именно по ним и формируются соответствующие стратегические цели.

Система управления компанией, способная к выполнению любых поставленных задач, особенно в кризис, должна быть гибкой и самонастраиваемой. Для этого необходимо внедрить необходимые для непрерывного развития системы следующие элементы (шаг 4): управление документированной информацией; управление несоответствиями; управление организационными знаниями; управление изменениями; внутренний аудит; анализ со стороны руководства. Результат работы по шагу 4: разработка и внедрение классификатора несоответствий, разработка и внедрение документации на основе классификатора документов, построение модели компетенций, оценка компетентности персонала и его обучение, обеспечение сохранности организационных знаний, разработка и внедрение соответствующих алгоритмом управления изменениями в компании. Все элементы должны быть скорректированы с учетом стратегии минимизации издержек.

Любой кризис – это, в первую очередь, неопределённость часто с непонятными для бизнеса последствиями, как отрицательными (риски), так и положительными (возможности). Цель бизнес-методики (Шаг 5) в рамках стратегии минимизации издержек составить максимально полный список рисков и выделить наиболее опасные. В рамках этой стратегии особое значение приобретают риски, связанные с контекстом: конкуренция, потребители, законодательство и ресурсы. Также идентифицируются и другие виды рисков, которые связаны с потребностями и ожиданиями потребителей и других заинтересованных сторон, со стратегическими целями, с текущими бизнес-процессами, с продуктами и технологиями производства.  Главная цель управления рисками – обеспечить успешное функционирование компании в условиях риска и неопределенности с учётом внутренних и внешних ограничений.

Модель управления бизнесом должна основываться на метриках, нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Любая стратегия, работающая в компании, должна отслеживаться, чтобы своевременно предупреждать её неэффективность. Но как сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях реализации контролировать стратегию? Процесс разработки ключевых показателей деятельности (KPI) для оценки реализации стратегии – чрезвычайно трудоёмкая часть бизнес-методики GORA (Шаг 6). Результат разработки и внедрения работающих KPI: выявление и предотвращение внутренних и внешних угроз, связанных с выполнением стратегии; оценка эффективности и результативности процесса стратегического управления; установление устойчивой обратной связи между ходом процесса достижения целей и собственно целями.

Завершает бизнес-методику GORA (Шаг 7) заключительный аудит системы менеджмента и рекомендации по выбору и внедрению дополнительных инструментов менеджмента, необходимых данной компании для реализации стратегии минимизации издержек.