Как обучать персонал и управлять организационными знаниями?

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ

СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

МЕСТО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ В ЧЕТВЁРТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

Четвёртый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

-        управление документированной информацией,

-        управление несоответствиями,

-        обучение персонала и организационные знания,

-        управление изменениями,

-        внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

В этом материале рассмотрим один из важнейших элементов четвёртого шага, а именно – управление организационными знаниями. В рамках бизнес-методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

-    управление организационными знаниями,

-    создание модели компетенций,

-    оценка компетентности и обучение персонала.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ЗНАНИЯМИ

В мире усиливающейся глобализации конкуренция ведется не столько продуктами и услугами, сколько управленческими командами, системами управления и способностью компании быстро приспосабливаться к изменениям. Одним из самых значимых элементов любой системы управления являются организационные знания. Чтобы «выжить» и «переиграть» своих конкурентов, компания должна не только накапливать и сохранять организационные знания, но и быстро обучать своих сотрудников.

Особую ценность представляют организационные знания в области новых продуктов, услуг и технологий, в том числе маркетинговых и управленческих. Новые знания позволяют компании поставлять на внутренний и внешний рынок качественную продукцию и востребованные услуги, причем производить их «дешевле», чем у конкурентов и раньше, чем они.

Но что представляют из себя организационные знания?

В общем виде, организационные знания – это распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации.

Организационные знания компании накапливаются в течение всего времени её существования, а происходит это через трансформацию индивидуальных знаний, коллективного опыта, результатов исследований и практики нововведений. Другими словами, организационные знания представляют собой некую «матрёшку», т.к. снизу-вверх аккумулируют индивидуальные знания в групповые, а групповые – в организационные знания компании (рис. 1). В свою очередь, сверху-вниз организационные знания компании определяют групповые знания и формируют индивидуальные знания персонала (рис. 1).

Рисунок 1 – Структура организационных знаний

Таким образом, организационные знания включают две части: организационные знания, не зависимые от отдельных сотрудников и организационные знания, принадлежащие отдельным сотрудникам.

Например, организационные знания, не зависимые от отдельных сотрудников, – это базы данных: маркетинговых разработок, разработок продуктов, несоответствий, по обучению, по системам управления и др. Или организационные знания, принадлежащие отдельным сотрудникам – это личные профессиональные знания, личные профессиональные навыки, личный профессиональный и управленческий опыт, который никак не передан в компанию и теряется для компании с уходом сотрудника. Нанимая на работу специалиста или руководителя, компания заинтересована не только в том, чтобы он просто использовал принадлежащие ему знания и опыт, но и системно передавал их в компанию. По сути бизнес крайне заинтересован в трансформации любых знаний в не зависимые от отдельных сотрудников.

Практически все компании сталкивались со следующей ситуацией, когда технолог (или другой высококвалифицированный работник), отрабатывавший технологию производства много лет, увольняется или уходит на пенсию и не может передать весь объем наработок (даже если очень желает это сделать), потому что в компании не была предусмотрена многолетняя фиксация результатов всех тестов, проб, ошибок. Попробуйте в такой ситуации быстро передать накопленный технологический опыт, например, за семь лет – многие важные детали будут утрачены. В результате новые сотрудники повторяют значительную часть пути, который уже был пройден. В итоге – потеря времени, снижение производительности затрат по всей цепочке бизнес-процессов, убытки.

Или ещё одна, почти стандартная ситуация, когда вместе с уходом одного из сотрудников компанию целенаправленно «покидают» технологические наработки за много лет, или комплекты важной документации, или актуальные базы данных Клиентов. Такие ситуации могут привести к самым серьёзным последствиям и даже к краху бизнеса.

Как сохранить организационные знания, сделать их максимально не зависимыми от отдельных сотрудников и защищенными от случайной потери или преднамеренного уничтожения?

На практике существует множество методов, позволяющих защитить информацию. 

• Например, для сохранения результатов маркетинговых исследований, включая, что бывает очень важно – черновые разработки и ошибки, достаточно проводить ежемесячный сбор (по определенным установленным для процесса маркетинга формам и правилам, учитывающим специфику дальнейшей работы с собранной информацией) и архивирование данных материалов руководителем ИТ-службы. 
• Или сохранить данные о разработке новой продукции в виде технологических карт, в том числе неудачные, позволят два действия: во-первых, фиксация тестов (удачных и обязательно неудачных) по четко прописанным правилам, иногда включая видеозапись; а во-вторых – ежемесячное архивирование руководителем ИТ-службы. 
• Одной из лучших практик при организации подобных архивов является специальная система индексирования и поиска данных по ключевым словам (например, «температурные режимы», «сбои из-за сырья», «нанесение маркировки» и т.п.), группам (например, «несоответствия при приемке», «результаты лабораторных тестов» и т.п.), и тематическим разделам (например, «аудиты поставщиков», «исследования потребительского опыта» и т.п.). Ведь одна из целей сохранения информации – это не только возможность независимо от конкретных исполнителей восстановить ее в случае потери в конкретном процессе, но и чтобы использовать при разработке программ обучения новых сотрудников.

Организационные знания тесно связаны с компетенциями. Именно посредством создания модели компетенций компания определяет, что она хочет в части организационных знаний, принадлежащих сотрудникам. Таким образом, организационные знания и компетенции – две стороны одной медали: управление организационными знаниями обеспечивает трансформацию всех знаний в знания компании, не зависимые от отдельных сотрудников, а модель компетенций предоставляет требования к тому, какими знаниями должны обладать сотрудники, как должны вести себя, что уметь делать, находясь на конкретной должности в данной компании.

СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Что должен делать сотрудник, когда занимает определенную должность? Где отражены предписания и стандарты поведения, соответствующие определённой позиции?

Характеристика позиции должности определяется при помощи компетенции, т.е. – способности применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач в определенной области.

Стоит подчеркнуть, что компетенция – это характеристика позиции должности, а не индивида. Причем, набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке) объединяется в кластер компетенций.  В рамках бизнес-методики GORA выделены следующие кластеры компетенций: развитие бизнеса, достижение результатов, работа с информацией, работа с людьми.

Ниже представлены уровни и виды компетенций в рамках бизнес-методики GORA.

• Корпоративные компетенции или компетенции первого уровня. Это ключевые компетенции, ориентированные на всех без исключения сотрудников. Например – компетенция «Работа в команде» (кластер «Развитие бизнеса») имеет следующие поведенческие характеристики: «Способность проявлять терпимость к точке зрения других, идти на компромисс» и «Способность внести ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы». Или компетенция «Исполнительность» (кластер «Достижение результатов») имеет следующие поведенческие характеристики: «Готовность принять и реализовать поставленные задачи» и «Способность быстро и точно выполнять какие-либо поручения».

• Управленческие (менеджерские) компетенции или компетенции второго уровня. Этот уровень представлен двумя направлениями: стратегический аспект (компетенции ориентированы на топ-менеджеров компании); тактический и оперативный аспект (компетенции ориентированы на менеджеров компании). Например, одна из компетенций тактического и оперативного аспекта «Построение взаимоотношений» (кластер «Работа с людьми») имеет следующие поведенческие характеристики: «Способность общаться с другими в дружелюбной манере, создавать доверительную атмосферу» и «Способность устанавливать долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации».

• Третий уровень – это профессиональные компетенции или технические компетенции. На этом уровне выделяются общие профессиональные компетенции (компетенции ориентированы на участников всех бизнес-процессов) и специализированные профессиональные компетенции (компетенции ориентированы на участников разных бизнес-процессов). Например, одна из общих профессиональных компетенций «Владение информационными технологиями» (кластер «Работа с информацией») имеет следующие поведенческие характеристики: «Свободное владение профессиональными знаниями в области информационных технологий и навыки использования их на практике» и «Использование современных компьютерных сетей, баз данных, программных продуктов и ресурсов сети Интернет для решения задач профессиональной деятельности и за ее пределами».

Все виды компетенций сведены в классификатор компетенций (рис. 2) – систематизированный перечень компетенций с описанием их поведенческих характеристик и присвоением уникального кода. На уровне компании определяется модель компетенций, на уровне должности – профиль компетенций.

Рисунок 2 – Классификатор компетенций (фрагмент)

Модель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения (поведенческих характеристик). Модель включает детальное описание стандартов поведения персонала или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей.

Какова практика применения модели компетенций в управлении персоналом? Рассмотрим несколько направлений.

• Во-первых, модель компетенций используется при отборе персонала. Люди оцениваются по их соответствию требова­ниям компании, независимо от того, являются претенден­ты персоналом этой организации или приходят в нее извне.

• Во-вторых, модель компетенций используется для оценки эффективности исполнения работы персоналом.

• В-третьих, модель компетенций используется для обучения и развития персонала.

• В-четвёртых, модель компетенций используется в поддержке системы оплаты и грейдинга.

На основе классификатора компетенций формируются профили компетенций – это перечни или списки компетенций, которые имеют отношение к конкретной должности.

Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от работников, но и то, как им следует действовать. Профиль компетенций учитывает мотивацию, повышение уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала, точно определяет поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха). Например, профиль компетенций должности «Начальник регионального отдела продаж» включает все корпоративные компетенции, часть управленческих (лидерство, ориентация на обучение и развития подчинённых и другие) и часть профессиональных (знание информации о Компании и её торговом ассортименте, знание стандартов работы и их эффективное применение и другие).

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

На уровне конкретного сотрудника определяется его компетентность, т.е. уровень владения необходимыми компетенциями для выполнения должностных обязанностей.

Компетентность – преимущественно субъектная, а не объектная характеристика; это то, что относится к индивиду как субъекту профессиональной деятельности; характеристики, которые отличают лучших работников от средних.

Как оценить компетентность работника? В бизнес-методике GORA используется шкала развития компетенций по четырём уровням:

-    нулевой уровень (0) – уровень некомпетентности; поведенческие характеристики: сотрудник не проявляет компетенцию, не понимает её важности, не пытается ее применять и развивать;

-    первый уровень (1) – уровень развития (базовый уровень); поведенческие характеристики: сотрудник владеет данной компетенцией, компетенция эффективно проявляется во всех базовых, стандартных рабочих ситуациях;

-    второй уровень (2) – уровень опыта (уровень профессионализма); поведенческие характеристики: сотрудник в полной мере уверено владеет компетенцией, как в стандартных, так и в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности;

-    третий уровень (3) – уровень мастерства (уровень эталона); поведенческие характеристики: сотрудник создает атмосферу в Компании для развития данной компетенции у других, демонстрирует высокую степень развития данной компетенции, которая может служить примером для других.

Итак, компания оценила уровень развития компетенций у своих сотрудников в соответствии с занимаемыми должностями. Что дальше? А дальше сотрудников необходимо обучать, причём обучать систематически.

Персонал необходимо не просто обучать, но обучать быстрее и лучше своих конкурентов, обучать, опираясь на организационные знания, накопленные в компании. Правильно организованный процесс обучения должен оптимизировать время, необходимое для обучения и повышать качество и объем доступного знания.

Возникает вопрос: чему учить персонал?

Ответ давно назрел: сегодня нужны сотрудники с набором компетенций для выполнения конкретных задач в рамах процессной модели и цепочки функций. Это сотрудники, готовые быстро приобретать новые комбинации навыков и знаний под текущую и быстро меняющуюся модель компетенций. Как правило, нужны не те знания, которые когда-то приобрели сотрудники, а те, которые сегодня востребованы рынком, основаны на текущей стратегии развития, а значит, на потребностях и ожиданиях потребителей. Все чаще бизнесу нужны сотрудники с непривычным и редким набором компетенций, например, которые имеют глубокие знания в биологии и при этом умеют писать программные алгоритмы, или те, кто может грамотно управлять проектами и одновременно администрировать социальные сети и т.п.

Особые требования предъявляются к руководителям. Так, руководителю нужно четко понимать, специалист с каким набором компетенций необходим компании на данном рабочем месте. Например, сотрудник, который поставлен на развитие продукта, должен фактически заниматься именно развитием продукта, а не решать попутно вопросы, связанные с отладкой бизнес-процесса. Специалист должен быть поставлен именно на ту позицию, под которую он имеет набор навыков, поскольку другая позиция требует другого набора навыков. Если это правило не соблюдается, то компания получает конфликт и не понимание, почему такой опытный и «звездный» специалист, которого переманили из известной компании, не показывает ожидаемых результатов на новом месте. Потому что брали его на развитие продукта, а подразумевали, что он еще и свой процесс поднимет на новый уровень, для чего соответствующей компетентности и опыта у него нет.

Ключевая цель обучения – передача ценностей компании своим сотрудникам. Обучение персонала должно работать на вовлеченность и приверженность сотрудников, а также должно стать мощным инструментом их мотивации. Каждый сотрудник должен понимать свою роль и ответственность за произведенные им продукты или услуги, понимать, ЧТО и для КОГО он создаёт.

Таким образом, обучение персонала – это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников и руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационные знания компании – один из ключевых факторов её успеха, а управление организационными знаниями – жизненная необходимость для компании. Управление знаниями в компании означает их генерацию, формализацию, сохранение и распространение среди персонала в соответствие с моделью компетенций, т.е. обучение персонала. Другими словами, управление организационными знаниями – это регулярное сохранение в единой не общедоступной базе того, что составляет критически важные данные (знания, не зависимые от отдельных сотрудников); а также создание модели компетенций, оценка компетентности и проведение требуемого обучения сотрудников (знания, принадлежащие отдельным сотрудникам).

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.