Теория ограничений системы (ТОС) – популярная концепция менеджмента, которая была разработана в конце прошлого века Элияху Голдраттом. Элияху Голдратт (31.03.1948-11.06.2011) – израильский физик, ставший гуру по бизнес-управлению.
Суть теории Голдратта состоит в том, чтобы сфокусировать производственные pecypcы на «узких» местах и их устранении. Именно такие барьеры, по мнению Голдратта, мeшaют компании реализовать свой производственный пoтeнциaл. Сегодня теория ограничений – это одна из самых важнейших методик управления производством.
Представление системы в виде совокупности цепей – это основополагающая идея теории ограничений. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.
Теория ограничений позволяет повысить эффективность работы компании без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главное – правильно выбрать точки приложения усилий. Теория предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.
Понятие ограничений системы
Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Разрыв произойдет там, где самое слабое звено. В каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Цепь разорвется в какой-то одной точке. Это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.
Три главных управленческих вопроса
Теория ограничений посвящена преобразованиям и позволяет ответить на три главных управленческих вопроса:
- Что изменять? (в чем ограничение?).
- На что изменять? (что делать с ограничением?).
- Как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).
Сформулированы эти вопросы с целью понять, на что направить усилия для улучшения системы. Непрерывное совершенствование возможно через нахождение ответов на эти вопросы.
Пять направляющих шагов теории ограничений
Теория ограничений Голдратта предусматривает выполнение 5 шагов, которые помогают сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.
Пять направляющих шагов теории ограничений:
1. Найти ограничение системы. Необходимо определить, какой элемент системы содержит слабейшее звено.
2. Ослабить влияние ограничения системы. Необходимо ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы.
3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Необходимо настроить всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью.
4. Снять ограничение (устранить ограничение). Если применение шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. Снятие ограничения подразумевает, что необходимо использовать любые меры, чтобы это ограничение устранить.
5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, то необходимо вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Задача – определить следующий элемент, сдерживающий работу системы.
Пять направляющих шагов теории ограничений представлены на рис.1.
Рисунок 1. Пять направляющих шагов теории ограничений
Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях («что изменять?», «на что изменять?», «как осуществить перемены?»). Чтобы понять, что именно менять, предприятие ищет ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, предприятию необходимо решить, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Далее необходимо подчинить решению работу всей системы (шаги 2 и 3). На шаге 3 и 4 необходимо конкретизировать «как осуществить перемены».
Для преобразования этих шагов в конкретные действия Голдратт предлагает использовать инструменты теории ограничений. Для поиска ответа на каждый из управленческих вопросов существуют свои логические инструменты:
- «Что изменить?» – Дерево текущей реальности
- «На что изменить?» – Диаграмма разрешения конфликтов и Дерево будущей реальности
- «Как осуществить перемены?» – Дерево перехода и План преобразований.
Указанные логические инструменты строятся по определенным правилам и проверяются критериями оценки логических построений.
Инструменты теории ограничений
Инструменты, разработанные Голдраттом и построенные по законам логики, представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение:
- Дерево текущей реальности. Дерево текущей реальности – логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел.
- Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча». Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – это логическое построение, которое помогает находить необходимые условия или составные части внутреннего конфликта, вырабатывать методы разрешения существующего противостояния. В диаграмму включаются: первостепенная задача системы, необходимые условия, при которых задача может быть решена, а также методы обеспечения условий.
- Дерево будущей реальности. Дерево будущей реальности (ДБР) – логическое построение, которое: позволяет удостовериться, что действие, которое мы собираемся предпринять, действительно приведет к желаемым результатам; дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие.
- Дерево перехода. Дерево перехода (ДП) – это логическое построение, позволяющее в плане решения любой системной задачи выявить возможные препятствия и пути их преодоления. Дерево перехода помогает найти только обязательные, необходимые условия логического перехода от одного этапа к следующему, ответить на вопрос, что стоит между текущим состоянием системы и очередной тактической (или промежуточной) целью.
- План преобразований. План преобразований – это диаграмма (логическое построение), которая дает детальные пошаговые инструкции по внедрению решений и логические обоснования каждого шага.
Рассмотрим внедрение положений и инструментов теории Голдратта на практическом примере.
Организация занимается производством пищевой упаковки. Руководство компании знало, что бизнес успешен, но фирма способна добиться большего. Именно по этой причине было принято решение использовать Теорию ограничений (ТОС) для улучшения деятельности компании. Сотрудники компании прошли тренинг по ТОС в сторонней организации. Большинство согласились с тем, что положения ТОС весьма обоснованы, однако никто из них не знал, как их применить в компании. Для этого компания пригласила стороннего консультанта по системам менеджмента, с которым был проведен детальный анализ системы с использованием инструментов теории ограничений.
Представители компании использовали пять видов логических деревьев, разработанных и рекомендованных Голдраттом (Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча», Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований).
Для начала представителями компании была определена исходная цепочка функций (рис.2).
Рисунок 2. Исходная цепочка функций
Затем было построено Дерево текущей реальности (ДТР), где НЯ – нежелательные явления, КП – ключевая причина (рис.3). Дерево текущей реальности позволило передать текущее состояние дел. ДТР помогло установить причинно-следственные связи между видимыми проявлениями состояния системы и лежащими в их основе причинами.
Рисунок 3. Дерево текущей реальности
Компанией были определены следующие нежелательные явления (НЯ): рост затрат на обслуживание, рост затрат на топливо, частые поломки оборудования. Построение ДТР помогло выявить ключевую причину (КП) –устаревшее оборудование.
Следующая Диаграмма, которая рекомендована Голдраттом и которую построили представители компании, – это диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча» (рис.4). Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) позволила найти составные части внутреннего конфликта и определить методы разрешения существующего противостояния.
Рисунок 4. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»
В ходе построения Диаграммы разрешения конфликтов «Грозовая туча» был выявлен следующий внутренний конфликт. С одной стороны, компании для сокращения брака необходимо заменить оборудование на новое, с другой стороны, для сокращения затрат на ремонт/обслуживание оборудования необходимо использовать старое оборудование.
Для устранения этого конфликта руководство компании приняло решение модернизировать существующее оборудование.
С целью удостовериться, что запланированное действие приведет к желаемому результату, сотрудники предприятия «построили» Дерево будущей реальности (рис.5).
Рисунок 5. Дерево будущей реальности
Далее для определения возможных препятствий и путей их преодоления было «построено» Дерево перехода (рис.6).
Рисунок 6. Дерево перехода
Дерево перехода позволило установить препятствие, связанное с отсутствием высококвалифицированного специалиста по ремонту.
После определения всех возможных препятствий сотрудники компании разработали План преобразований, который дает детальные пошаговые инструкции по внедрению решений и логические обоснования каждого шага (рис.7).
Рисунок 7. План преобразований
Внедрение положений и инструментов теории Голдратта позволило предприятию достичь следующих результатов:
- Снижение количества брака упаковки на 12%.
- Снижение расходов на ремонт оборудования на 8%.
- Снижение затрат по производству на 3,5%.
- Снижение количества рекламаций на 4,5%.
